Feeds:
Objave
Komentarji

Archive for the ‘Manager projekta’ Category

Tako, kot se različni ljudje različno vedejo, imajo tudi vodje različne stile vodenja podrejenih. Nekateri so prijazni, drugi ukazovalni, za nekatere pravimo, da so »premehki«, spet drugi »pretrdi«. Kakšen stil pa naj bi bil najprimernejši za vodjo projektnega tima? Stroka vse bolj poudarja pomen sodelovanja, nadrejeni naj bi se čim bolj približali ljudem, vodja tima naj bi bil »prvi med enakimi«. A gremo lepo po vrsti…

Prve izsledke raziskav o tem, kakšni so najboljši vodje, so objavili v 60-tih letih prejšnjega stoletja. Ker na podlagi osebnih značilnosti ni bilo mogoče postaviti modela, ki bi bil ustrezen za različne situacije, so se strokovnjaki usmerili v vedenje uspešnih vodij – na kakšen način vodijo ljudi in delegirajo naloge.

Zanimiva je že prva objava McGregorja z leta 1960, kjer je navedel, da se vodje vedejo na podlagi svojega videnja podrejenih. Slednje je razdelil na »slabe« (teorija X) in »dobre« (teorija Y). Po »teoriji X« naj bi bili ljudje leni in neambiciozni, in naj bi se radi izogibali delu ter odgovornosti. Vodje, ki imajo negativno predstavo o svojih podrejenih, jih zato vodijo s »trdo roko«, avtokratsko, odločajo sami in svojo voljo uveljavijo »ne glede na žrtve«.

Kako naj vodim svoj tim?

Stili vodenja timov

Po teoriji Y naj bi bili ljudje motivirani za delo, kreativni, ambiciozni in odgovorni, zato jih je potrebno le usmerjati in voditi na bolj demokratičen način. Ker je resnica o ljudeh nekje vmes (v bistvu pa bližje Y, kot X), so se kasneje razvile še dodatne teorije, kot tudi »vmesne« stopnje vodenja med avtokratskim in demokratičnim – patriarhalno (Tako bo, kot rečem jaz, in pika!), informirajoče (Odločil sem se zaradi naslednjih razlogov…), svetovalno (Kaj pa vi manite? Zanimivo, a jaz sem se že odločil…), kooperativno (Upošteval bom nekaj vaših mnenj…), participativno (Moja glas še vedno šteje malo več od vaših!).

Navedeni stili vodenja se pretežno nanašajo na odločanje o tem, kdo in kako se bo delalo v timu, kako rešiti organizacijske ali strokovne probleme. Vsekakor naj bi se vodja tima vedel bolj participativno, vseeno pa je sprejemanje odločitev odvisno tudi od trenutne situacije, a o tem več v nadaljevanju. V tem trenutku bi rad le še izpostavil eno pomembno vprašanje: če imamo v timu »Y ljudi«, pa jih vodimo preveč »avtokratsko«, ali se ne bodo počasi spontano uprli in postali »X«? O tem je razmišljal že McGregor…

V sredini 60-tih so bile razvite prve vedenjske teorije. Ugotovili so, da obstajata dva uspešna tipa vodij – eni so usmerjeni v ustvarjanje ustrezne delovne in prijateljske klime v timu (skrb za ljudi), drugi pa se trudijo zelo natančno organizirati delo podrejenih (skrb za naloge). Prvi pohvali sodelavce za dobro opravljeno delo, ne zahteva več, kot nekdo zmore narediti, je prijazen in dostopen, drugi točno določa naloge in postavlja delovne standarde, skupno s sodelavci načrtuje delo ter spodbuja k ravnanju po enotnih postopkih. Sledil je razvoj mrežnega modela, kjer so avtorji oba omenjena »tipa« združili v »timsko delo«, kar je uspešnim vodjem projektnih timov dandanes čisto jasno: člane ožjega tima prijazno povabimo k sodelovanju pri pripravi projekta in s tem pokažemo, da cenimo njihovo znanje in izkušnje, nakar skupaj načrtujemo aktivnosti ter si postavimo enotne delovne standarde…

Za konec naj omenim še situacijsko vodenje, ki se je razvilo kasneje. Poudarek je na tem, da naj bi vodja stil vodenja prilagajal določeni situaciji. Mlajši člani tima se na primer ne bodo želeli odločati sami, izkušenejši pa bodo skoraj zahtevali, da se jih vpraša za mnenje pri sprejemanju odločitev. Mlajši potrebujejo mentorja, starejši le koordinatorja. Vodenje visoko izobraženih »kreativcev« naj bi bilo drugačno od vodenja delavcev na terenu. Na začetku projekta poskušamo biti demokratični, proti koncu projekta, sploh pa v primeru zamud, pa je potrebno nastopiti odločneje, z manj »demokracije«.

Advertisements

Read Full Post »

Praksa je pokazala, da so managerji projektov različno uspešni pri svojem delu in en od razlogov je, da se preveč zanašajo le na tehnike projektnega managementa ter na svoje »uradne« pristojnosti, pri tem pa se ne zavedajo, da jim slednje ne zagotavlja zadostnega vpliva na sodelavce, ampak predstavljajo le del njegove potencialne »vodstvene moči«, s katero naj bi bili zmožni vplivati na člane tima, da bi skupaj učinkovito dosegli cilje projekta.

In kakšna je razlika med pristojnostmi in močjo? Pristojnosti dajejo managerju pravico do odločanja in ukazovanja, medtem ko je moč resnična sposobnost vplivanja na druge, da bi od njih dobili želen odziv. Manager projekta mora s pomočjo različnih oblik moči, ki jih predstavljam v nadaljevanju, doseči, da ga bodo udeleženci projekta spoštovali in mu “prostovoljno sledili”.

Iz naslova uradne določitve managerja projekta izhaja njegova legitimna moč, z njo pa njegove pristojnosti za odločanje, delegiranje nalog, koordiniranje članov tima, morebitno nagrajevanje in kaznovanje. Pristojnosti, ki managerju projekta opredelijo legitimno moč, so določene z organizacijskim predpisom oziroma poslovnikom managementa projektov v združbi.

Viri moči vodje projektnega tima

Viri moči vodje tima

Poslovno funkcijski oziroma linijski managerji običajno lahko koristijo moč nagrajevanja ter moč kaznovanja (pritiska), kar pa (žal) za projektne managerje velja redkeje. V mnogih združbah slednji namreč nimajo možnosti določanja višine plače članov tima glede na rezultate dela. V kolikor pa jim politika združbe to omogoča, pa tudi ni rečeno, da jim to koristi pri vodenju ljudi, saj neustrezno koriščenje teh dveh instrumentov prej škodi kot koristi. Vodja lahko nepravično nagradi svojega »ljubljenca«, kar demotivira druge člane tima. Ali pa brez obrazložitve kaznuje nekoga, ki bo zaradi tega užaljen in bo še manj delal. Saj poznate tisto slovensko »Ne moreš me tako malo plačati, kot lahko malo naredim…«

Strokovnost (ekspertna moč) – za razliko od linijskih managerjev, ki večinoma delujejo na enem strokovnem področju, je v projektu običajno vključenih več strok. Seveda se ne pričakuje, da bo projektni manager zelo dobro obvladal vsa strokovna področja (za to ima v ožjem timu strokovne nosilce), priporoča pa se, da jih pozna vsaj toliko, da se lahko pogovarja z izvajalci in ga le-ti ne »prinašajo okoli«. Po drugi strani pa člani tima ne smejo dvomiti v njegovo obvladovanje metod in tehnik projektnega management. V kolikor podrejeni podvomijo v pomanjkanje strokovnosti svojega vodje, ga lahko manj cenijo in manj zaupljivo sledijo njegovim navodilom!

Karizma, katero stroka imenuje tudi referenčna moč, izhaja pa iz osebnostnih lastnosti vodje, zaradi katerih se lahko podrejeni z njim poistovetijo, ga spoštujejo in zato sledijo njegovemu vodstvu. Vodja to doseže s svojim prirojenim občutkom za delo z ljudmi, korektnostjo, sposobnost navdihovanja, zglednim delovanjem…

Daft (2001) moči nagrajevanja in kaznovanja ter legitimno moč (ki lahko vsebuje tudi prvi dve) opredeli kot moč položaja, zadnji dve – strokovnost in karizmo pa kot moč osebnosti. In prav za projekte velja, da mora vodenje projektnega tima sloneti predvsem na moči osebnosti!

Kot sem prikazal na sliki, nekateri avtorji navajajo še nekaj dodatnih virov moči projektnih managerjev. Prvi, dajanje napotkov pri delu, se nanaša na to, kako manager projekta skupaj z izvajalcem na začetku aktivnosti predebatira način izvedbe in pričakovane rezultate. Moč seveda izhaja pa iz njegove strokovnosti, v povezavi s karizmo in organizacijskimi sposobnostmi. Informacijska moč je povezana s količino informacij, ki jih ima manager in z načinom, s katerim informacije deli podrejenim. Čeprav želijo nekateri posamezniki pridobiti moč s skrivanjem informacij, pa je še posebej v projektnih timih pomembno, da se informacije čim pogosteje izmenjujejo med vsemi člani. »Poznanstva« imajo v Sloveniji sicer dokaj negativni prizvok, a bi opozoril na pozitiven vidik poznanstev managerja projekta – kadar potrebuje kakšno strokovno mnenje, informacijo, idejo… pri reševanju strokovnih ali organizacijskih problemov, vedno pride prav mnenje kakšnega prijatelja, sošolca, poklicnega kolega… Več, ko ima manager takih »brezplačnih« svetovalcev, bolj je cenjen med člani tima.

Read Full Post »

O nalogah, veščinah in osebnostnih lastnostih managerja projekta sem že pisal, tokrat pa bi napisal še nekaj o tem, kdaj, kdo in na podlagi česa izbere managerja (bodočega) projekta. V »projektno« razvitih« združbah je to utečen postopek, še posebej če pri tem sodeluje projektna pisarna, ki sistematično spremlja projekte in ocenjuje delo managerjev projektov.

Pri odločitvi »kdaj?« moramo opozoriti na razliko med internimi in zunanjimi projekti. Pri slednjih se projekt izvede na podlagi pogodbe, ki se sklene na podlagi razpisa / povpraševanja oziroma pripravljene ponudbe. Dokler ni podpisane pogodbe, ni smiselno vlagati preveč truda v projekt, res pa je, da je potrebno pripraviti kakovostno ponudbo, z realnimi roki in ceno, ki bo pokrila stroške izvedbe. Mnogi managerji v inženiring podjetjih se pritožujejo, da tržniki vsevprek pošiljajo ponudbe, ter pridobivajo posle z nemogočimi roki. Mogoče sem prav zato naletel na podjetja, kjer se vodilni pritožujejo, da vse manj ljudi želi prevzeti projekte… Potencialni projektni manager bi moral zato sodelovati tudi že pri pripravi ponudbe, kar mu niti ne bi vzelo preveč časa, sploh če lahko za osnovo uporabi kakšen plan podobnega, že zaključenega projekta.

Pri internih projektih je priporočljivo vključiti predvidenega managerja projekta v snovanje projekta, kjer s svojimi izkušnjami poskrbi za realna pričakovanja (internega) naročnika in vodstva združbe. Kot pa sem že omenil v enem od predhodnih prispevkov, ni priporočljivo, da je manager projekta nosilec snovanja projekta in s tem tisti, ki poskuša prepričati nadrejene, da je projekt potrebno izvesti. Oziroma, kot navaja Thomsett (2002) – skrivnost odličnosti managementa projekta je, da manager projekta ni pobudnik projekta, ter da ima projekt skrbnika, ki res želi, da se projekt izpelje.

Izbira managerja (bodočega) projekta

Izbira managerja / vodje projekta*

Kdo izbere managerja projekta? Na to vprašanje bi težko odgovoril z nekim pravilom, saj je to odvisno od projektne kulture, vloge linijskih managerjev pri izvedbi projektov, vrste projekta, ipd. Nekateri priporočajo, da managerja izbere skrbnik projekta, v manjših združbah je to direktor, lahko je to usmerjevalno – nadzorna skupina (Svet projekta). Pristojnosti za izbiro ima lahko tudi projektna pisarna, sploh če je manager le-te hkrati direktor portfelja projektov. Pravila izbire imajo združbe zapisana v organizacijskem predpisu.

Ko že omenjam projektno pisarno (PMO), lahko o njeni vlogi napišem kaj več. PMO lahko po eni strani skrbi za usposabljanje projektnih managerjev, hkrati pa beleži njihove projektne (ne)uspehe. V interni bazi potencialnih managerjev projektov so zavedena njihova pretekla usposabljanja (z morebitnimi certifikati) ter zaključeni projekti, kjer je sodeloval kot manager ali član ožjega tima. Za vsak projekt se lahko nadalje zabeleži vrsta, kompleksnost, vrednost, trajanje, velikost tima…, kazalniki učinkovite izvedbe (roki, stroški), lahko pa dodamo tudi oceno s strani skrbnika in članov tima. Na podlagi teh informacij bo izbira pravega managerja prihajajočega projekta lažja in zaneslivejša.

Dejavniki izbire večinoma izhajajo iz prioritet in zahtevnosti projekta – organizacijski zahtevnejši in za združbo pomembnejši projekti se seveda zaupajo najbolj (pre)izkušenim projektnim managerjem, podobno kot to velja tudi za določitev članov ožjega projektnega tima. Dejavnike izbire sem prikazal na priloženi sliki.

Charvat (2002) v svoji knjigi navaja, da je »za večino projektov malo verjetno, da bo za managerja projekta izbran nekdo, ki dela v podjetju«. Na žalost nadalje ne opiše razlogov za to, niti ne navaja virov, na podlagi katerih je to napisal. Vseeno pa je smiselno omeniti tudi možnost »najetja zunanjega managerja«, čeprav v Sloveniji ne poznam prav veliko primerov. Mislim, da to še ni »praksa« s našem prostoru, vrhnji management še bolj zaupa lastnim kadrom, katere ima »neposredno pod kontrolo«, predvsem pa je vprašljiva odgovornost zunanjih managerjev, povezana z njihovimi pristojnostmi v združbi, kjer »gostuje«. Namreč – če projekt ne teče po planu, se lahko manager projekta izgovarja na to, da je kriva projektna kultura v združbi (ali npr. razpoložljivost kadrov), po drugi strani pa so »domači« lahko zelo nezaupljivi do zunanjih začasnih managerjev. Da ne omenjam nevoščljivosti… Sicer pa v Sloveniji tudi nisem zasledil izkušenih projektnih managerjev, ki bi ponujali te vrste storitev. Je delo pretežko ali odgovornost prevelika? Ima kdo od vas, ki spremljate blog, kakšne izkušnje s tem? Dodajte komentar…

Read Full Post »

Kot smo ugotovili že v prejšnjih prispevkih, ima uspešen projektni manager določene osebnostne lastnosti, poleg tega pa mora usvojiti veliko organizacijskih in vodstvenih veščin. Glede na to, da združbe v projekte investirajo ogromno denarja, je zelo pomembno, da so ti projekti učinkovito izpeljani. To pa zahteva visoko usposobljene ter izkušene managerje in ne strokovnjakov, ki poleg strokovnega dela »še malo vodijo projekt«. Zato so v uspešnih združbah kariere projektnih managerjev skrbno načrtovane.

Glede na organizacijsko zahtevnost projekte delimo na enostavne in kompleksne. Enostavni vključujejo majhno število strokovnih področij in malo ljudi (iz nekaj oddelkov). Kompleksni projekti po drugi strani vključujejo veliko število ljudi, več strok in oddelkov v združbi, večje število zunanjih pogodbenih izvajalcev. Bolj ko je projekt organizacijsko zahteven, bolj izkušen mora biti manager!

Pet stopnic v karieri projektnega managerja

Kariera managerjev oz. vodij projektov*

Ko iščemo bodoče projektne managerje, pri sodelavcih v prvi vrsti iščemo »organizacijske« sposobnosti – samostojnost pri delu in predvsem obvladovanje časa. »Pravi kandidat« si zna ustrezno razporediti svoje naloge, da večinoma dosega svoje cilje (se praviloma drži dogovorjenih rokov), pri tem pa zna tudi konstruktivno opozoriti o previsoko postavljene cilje. Pri tem je možno odkriti tudi vodstvene sposobnosti, ko pomaga tudi sodelavcem in jih »potegne« s svojim zanosom… Če še nismo prepričani o njegovem »potencialu«, mu lahko neuradno delegiramo obsežnejši sklop aktivnosti, ki ga mora izpeljati z nekaj sodelavci. Če mu to ne dela težav, potem je bi znal biti »pravi«.

Sledi seveda usposabljanje s področja projektnega managementa, nakar se mu lahko zaupa del večjega projekta (kot strokovni nosilec oz. vodja podprojekta). Po nekaj zaključenih projektih, kjer svoj del projekta samostojno pelje pod mentorstvom in nadzorom managerja projekta, je »zrel« da samostojno prevzame organizacijsko manj zahteven projekt, po nekaj enostavnejših projektih pa je pripravljen za kompleksnejše projekte. Na sliki sem za enostavne projekte uporabil izraz »vodja« in za zahtevnejše »manager« projekta, čeprav je narava dela obeh seveda »managerska«. V tujini uporabljajo pojma manager in »senior« manager.

Vsak »višji« nivo zahteva vse manj strokovnega in vse več organizacijskega dela. Manager z več projekti pridobiva izkušnje in hkrati dokazuje svoje managerske sposobnosti. Boljši seveda napredujejo hitreje, le najboljši lahko zasedejo mesto »direktorja projektov«. Le-ta je odgovoren za uspešnost portfelja (vseh projektov v združbi) ali programa projektov (projekti s skupnim strateškim ciljem ali projekti istega področja – IT, RR). Direktorji projektov so tako na primer lahko eden od članov uprave, manager projektne pisarne, ali vodja IT oddelka.

Primeri projektov na posameznih nivojih

Manager vs vodja projekta - tipi projektov*

Celotno kariero oz. posamezne nivoje lahko »potrdimo« tudi s certifikati. Kariera, ki sem jo prikazal, je npr. skladna z nivoji IPMA certifikatov. Zasledil pa sem tudi navedbe, da imajo večje in »projektno zrelejše« združbe vzpostavljene interno certificiranje, za katero seveda skrbi projektna pisarna.

Za konec pa še dve pomembni zadevi. Napredovanje na področju projektov (z manj zahtevnih na kompleksnejše) je lahko dosti hitrejše, kot napredovanje po običajni hierarhiji. V slednji je potrebno čakati, da določena oseba »sprosti« mesto managerja (napreduje, zamenja službo, se upokoji), kar ni prav pogosto. Različno zahtevni projekti pa se izvajajo stalno, zaradi česar je več možnosti, da hitreje preidemo s pozicije »vodje projekta« na »managerja«. In drugo: management projektov je odlično »okolje« za vzgojo bodočih najvišjih managerjev – v sklopu projektov je možno podrobneje spoznati celotno podjetje in posamezne sodelavce, ter način dela, razmišljanje in probleme v posameznih oddelkih. Poleg tega se managerske sposobnosti preverjajo in dokazujejo z vsakim učinkovito izvedenim projektom!

Primer kariere projektnega managerja v AT&T (Meredith & Mantel,1995):

  • šolanje – polletni tečaj in trening na področju projektnega managementa,
  • analitik ali planer – šest do osemnajst mesecev sodeluje kot član projektnega tima na področju planiranja stroškov ali pri izdelavi mrežnega plana,
  • vodja podprojekta – šest do dvanajst mesecev vodi podprojekt in poroča programskemu managerju,
  • vodja manjšega projekta – odgovornost za projekt vrednosti od 1-3 mio dolarjev,
  • projektni manager – vodi projekt vrednosti od 3-25 mio dolarjev,
  • programski manager – odgovoren za večletne projekte in programe, vrednosti preko 25 mio dolarjev.

Vrednosti projektov ne smemo neposredno primerjati z našimi projekti!

Read Full Post »

Čeprav se znanstveno nisem nikoli ukvarjal z osebnostnimi lastnostmi ljudi, bom tokratni prispevek pripravil na izkustveni predpostavki, da so osebnostne lastnosti ljudi prirojene. Dolgoletno sodelovanje v različnih skupinah in timih mi je nekako vcepilo občutek, da obstajajo določene sposobnosti, ki se jih ne da priučiti. Le v primeru, da jih človek »nosi v sebi«, jih lahko nadgrajuje z usposabljanjem in prakso. Verjamem, da bi temu mnenju nasprotovali svetovalci s področja vodenja (ki trdijo, da se da vse naučiti) in psihologi (ki osebnostne lastnosti proučujejo znanstveno), pa vendar s to predpostavko v nadaljevanju predstavljam priporočljive prirojene osebnostne lastnosti managerjev projektov. Vse, ki poznajo drugačna dognanja ali imajo drugačne izkušnje, pa pozivam, da napišejo kakšen komentar.

Menim, da je najbolj pomembna lastnost projektnega managerja smisel za organizacijo. Kdor sebi ne zna organizirati dela, se ne drži rokov in dogovorov (ne obvladuje časa in običajno zamuja), ta bo toliko težje organiziral delo drugih. »Občutku za čas« je potrebno dodati sposobnosti koordinacije dela članov tima in zunanjih izvajalcev, pri čemer je pomembno zaupanje do podrejenih, ki je osnova za ustrezno delegiranje s prenosom odločanja na nižji nivo tima. V skupino organizacijskih lastnosti avtorji vključujejo tudi podjetnost (stalno razmišljanje o alternativni učinkovitejši izvedbi), strateško gledanje (planiranje različnih scenarijev poteka projekta, predvidevanje posledic trenutnih odločitev v prihodnosti), sistematičnost in prilagodljivost različnim situacijam.

Najpomembnejše osebnostne lastnosti projektnega managerja

Manager / vodja projekta - osebnostne lastnosti*

Dober vodja z zanosom, optimizmom, energijo, vztrajnostjo, pogumom in osebno zrelostjo vpliva na podrejene, da mu sledijo. To je pri projektih še toliko pomembneje, ker člani tima prihajajo iz različnih oddelkov in niso neposredno podrejeni managerju projekta. Občutek za vodenje ljudi vključuje obvladovanje medsebojnih odnosov, ustvarjanje dobre delovne klime, zagotavljanje pripadnosti timu, nedenarno motiviranje, inspiracijo in mentorstvo. Pokazati mora zadovoljstvo ob uspehih, pohvaliti ljudi za vložen napor, a vseeno znati kitično oceniti delo tima. Med vodstvene sposobnosti bi lahko šteli tudi pripravljenost na reševanje medosebnih konfliktov. To naj bi mu predstavljalo izziv, ne pa da si zatiska oči pred njimi ali jih celo izkoristi za »obvladovanje« skreganih posameznikov. Pa še nekaj: navkljub temu, da je vodja, mora še vedno ostati timski delavec!

Ena od vitalnih lastnosti je tudi komunikativnost. Pri projektih je velikokrat pomembnejše neformalno sodelovanje, kot pa trdi birokratski odnosi z dopisi, pravilniki in sklicevanjem na pooblastila. Projektni manager mora biti sposoben komunicirati na vseh nivojih v podjetju in tudi izven njega, pri čemer mora različnim situacijam in sogovornikom prilagoditi stil komuniciranja. S komuniciranjem vpliva na obnašanje drugih ljudi – sposoben mora biti pogovora s člani tima, jih poslušati in razumeti, obvladovati mora pogajanja z linijskim managementom, da si zagotovi podporo in ljudi. Kot “ambasador” projekta mora o napredovanju projekta informirati vodstvo podjetja in naročnika. Skratka, vase zaprti ljudje, ki prisegajo na sodobno informatiko in so sposobni komunicirati samo preko elektronske pošte, so slabi vodje, pogajalci, promotorji projekta…

Če bi za prve tri lastnosti še lahko trdili, da so veščine, ki se jih da priučiti (čeprav se s tem težko strinjam), pa za »neposredne« osebnostne lastnosti načeloma ni dileme – morajo biti prirojene. Ker je so projekti povezani s tveganji, nepredvidenimi zapleti, prepleteni z različnimi interesi udeležencev projekta, je zelo pomembna čustvena stabilnost in obvladovanje stresnih situacij. Poleg tega mora biti manager samozavesten, verjeti vase in v svoj tim, a hkrati dovolj samokritičen, da stalno teži k izboljšavam delovanja. Pomembna je tudi odločnost, a ni nujno, da vse odločitve sprejme sam, mora pa poskrbeti, da se čim prej sprejme odločitev.

Osebno bi navedenim lastnostim dodal še eno: ker je vsak projekt deloma ali zelo drugačen od predhodnih, so managerji projektov neke vrste »avanturisti«, ki se vedno podajajo »v neznano«, hkrati pa so projekti blizu tistim, ki v življenju stalno iščejo kaj novega in se hitro naveličajo vsakodnevnih opravil.

Obstajajo pa tudi tipi osebnosti, kateri naj ne bi bili dobri managerji projektov. Izogibati se je potrebno tehnokratov, birokratov in »prodajalcev«. Tehnokrat bi raje neskončno dolgo iskal idealno rešitev, kot tako, ki bi zadovoljivo rešila potrebe naročnika. Ker uživa v strokovnemu delu, mu primanjkuje časa, želje in zmožnosti za koordiniranje drugih in za »administrativno« delo. Birokratu je pomembneje, da se izvajanje drži dogovorjenih postopkov in pravil, kot da je dobro opravljeno. Obožuje formularje in poročila, zaradi pretirane pedantnosti pa je neučinkovit, hkrati pa nadloga za kolege. Najhuje pa je, da svojih poročil ne uporablja za kakršenkoli produktiven namen. »Prodajalec« pa je tip managerja, ki veliko govori, a bolj malo naredi, zato od projekta velikokrat ostaneta le sijajen načrt in zamujena priložnost.

Lastnosti projektnega managerja sem povzel po naslednjih virih: Andersen et al. (2009), Charvat (2002), Heerkens (2002), Heldman & Heldman (2007), Kerzner (2001), Kleim & Ludin (1998), Meredith & Mantel (2009), PMBOK (1996), Škarabot (1994), Turner (1993), Weiss & Wysocky (1992) ter Young (2007).

Read Full Post »

Če malo pobrskamo po internetu, najdemo mnogo opredelitev kompetenc. V eni od predstavitev sem našel tole opredelitev (Bagon): “kompetence so tiste lastnosti, ki posamezniku omogočajo uspešno in učinkovito opravljanje dela glede na zahteve organizacijske vloge. Med te lastnosti štejemo sposobnosti, znanja in veščine ter motivacijo, samopodobo in socialno vlogo”. V tem prispevku bom predstavil prvi vidik – priporočljive kompetence projektnega managerja z vidika znanja in veščin, v naslednjem prispevku pa še potrebne osebnostne lastnosti uspešnega projektnega managerja.

Mislim, da o (teoretičnem) znanju ni potrebno veliko pisati. Znanja s področja managementa se lahko pridobijo s formalnim izobraževanjem na fakultetah, iz knjig, na internetu, ali z dodatnim usposabljanjem (npr. seminarji ZPM Educa), pa tudi na strokovnih srečanjih (konferencah – ZPM forum). Skratka, imeti znanje pomeni, da vemo, kako naj bi nekaj delali. Veščina pa pomeni,  da smo pridobljeno znanje uporabili in osvojili tudi v praksi! Dokler ne poskusiš, niti ne veš, če teorija 100% velja za tvoj tip projekta in če imaš za to potrebne sposobnosti (npr. vodstvene, organizacijske, ipd.).

Kompetence projektnega managerja po IPMA

Kompetence managerja / vodje projekta*

Strokovnjaki, ki so pri IPMA razvili program certificiranja (v Sloveniji SloCert), so opredelili kar 46 kompetenc, ki naj bi jih imel uspešen projektni manager. Kompetence so razdelili na tri področja, kar pomeni, da naj bi manager projekta obvladoval metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi, ter poznal zakonitosti in delovanje okolja projekta. Vprašanje bi lahko bilo, če niso malo pretiravali… Ali res lahko vse navedeno obvladamo oziroma ali je res potrebno imeti vse navedene kompetence. Mislim, da je odvisno od kompleksnosti (organizacijske zahtevnosti) in vrste projekta. Ravno zato obstajajo štirje nivoji certifikatov. Sicer pa podrobnejši opis kompetenc najdete v ICB 3.0, ki si ga lahko brezplačno prenesete z IPMA spletne strani.

In veščine? Glede na teoretično opredelitev kompetenc, bi lahko rekli, da so “IPMA kompetence” prej nabor veščin, kot kompetenc. Je pa res, da tuji strokovnjaki zadeve dostikrat poenostavijo. Morris & Pinto (2007) na primer navajata, da so kompetence “zmožnosti, da nekaj izvedemo dobro in uspešno”. V knjigah uveljavljenih strokovnjakov (Charvat, Heerkens, Heldman, Kerzner, Lewis, Meredith & Mantel, Newell, Philips, Thomsett, Verzuh) sem našel dokaj različne nabore potrebnih veščin, ko pa sem jih združil, sem ugotovil, da sem “sestavil” “IPMA oko kompetenc”.

Navajam pa še nekaj zanimivih: sposobnosti delegiranja, tolerantnost do napak, podjetnost, sposobnost pisanja (zapisnikov, poročil, pogodb), administrativne spretnosti in sposobnosti  javnega nastopanja (predstavitve), Young (2007) pa med veščine šteje tudi:

  • izbiro pravih članov ekipe z ustreznimi znanji;
  • zmožnost prepoznavanja in razumevanja osebnosti članov tima;
  • usklajevanje ciljev aktivnosti z osebnimi cilji izvajalcev;
  • ustvarjanje pravega občutka za odgovornost v timu;
  • vzpostavitev medsebojne povezanosti članov tima in zavezanosti projektu;
  • razumljivo razlago odločitev ter učinkovito obveščanje vseh o napredku projekta;
  • usklajevanje in obvladovanje pogodbenih izvajalcev, dobaviteljev in svetovalcev;
  • razumevanje dejanskih potreb končnih uporabnikov.

Naj bi bil torej vrhunski projektni manager neke vrste “Superman”? Niti ne, vendar pa, kot pravi slovenski pregovor – več znaš, več veljaš! Pri projektih bi to pomenilo, da obvladovanje več omenjenih veščin pripomore k manjšemu številu problemov pri delu (manj sivih las?) in učinkovitejšo izvedbo. Poleg tega pa obsežen nabor veščin lepo pokaže, da vsega žal ne moremo osvojiti z izobraževanjem, ampak je potrebno izpeljati kar nekaj projektov, da stvari res obvladujemo. Na napakah se učimo in leta prakse naredijo svoje.

Pa še nekaj. Omenjeno je bilo tudi obvladovanje “tehnike” oziroma strokovnih področij, potrebnih za izvedbo projekta. Potrebno se je zavedati, da bolj kot je organizacijsko zahteven projekt, manj se manager ukvarja s stroko! Dobro je, da stroko pozna, da se zna pogovarjati s člani tima ter da ga le-ti ne “goljufajo”, vsekakor pa nima smisla, da je najboljši strokovnjak. Praviloma je to še slabše, ker mu je potem strokovno delo pomembnejše od managerskih nalog. Več o tem pa v naslednjih dveh prispevkih.

Read Full Post »

Projektni manager je odgovoren skoraj za vse na projektu, zato bi bilo lažje opredeliti, za kaj ni odgovoren, kot pa za kaj je (Newel, 2002). V osnovi je seveda nosilec funkcij managementa, kamor štejemo planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Kerzner (2009) sicer kot tretji korak navaja usmerjanje oz. koordiniranje (angl. directing), Rozman (2008) pa pravi, da projektni manager uveljavlja plan. Lahko bi rekli, da v fazi izvedbe manager projekta koordinira izvedbo aktivnosti, pri čemer z ustreznim vodenjem zagotavlja učinkovito delovanje članov tima.

Poleg navedenega »osnovnega nabora« nalog managementa, pa obstaja še množica opravil, ki naj bi zagotovile kakovostno pripravo in učinkovito izvedbo projekta. V nadaljevanju navajam nekaj pomembnejših nalog, še zdaleč pa to ni celoten nabor.

Priprava projekta

Čeprav njegova neposredna naloga ni opredelitev zahtev, pa mora zagotoviti, da so zahteve (obseg, specifikacije) pred začetkom planiranja projekta čim bolj podrobne in nedvoumne, da bo plan realnejši, da ne bo kasnejših konfliktov in sprememb ter da bo na podlagi zahtev pridobil ustrezne člane tima in zagotovil druge vire za izvedbo projekta. Zahteve mora tudi jasno predstaviti linijskim managerjem, ki mu »posodijo« ljudi za izvedbo projekta.

Naloge managerja projekta

Naloge managerja projekta*

Izvedba projekta

Skrbi za pravočasni začetek izvedbe posameznih aktivnosti – čeprav bi lahko mislili, da izvajalci aktivnosti ob planiranem času samoumevno začnejo z izvedbo svojih aktivnosti, se to brez spodbude managerja projekta velikokrat ne zgodi. Pomembno je tudi, da poskrbi za usklajeno delovanje zunanjih (pogodbenih) in internih izvajalcev ter pravočasno dobavo materiala s strani dobaviteljev. Skrbi tudi za sodelovanje vseh udeležencev projekta (ne le članov tima) v primeru obravnave predlaganih sprememb, reševanja problemov ali odstopanj. Z usklajevanjem skuša zadovoljiti pričakovanja vseh udeležencev.

Pravočasno odpravlja morebitne ovire, stalno je na preži za morebitnimi problemi. Poskrbi, da člani time na svojo roko ne spreminjajo taktike izvedbe ali dogovorjenih rešitev. Vse predlagane spremembe mora tim (glede na velikost spremembe pa studi v sodelovanju s skrbnikom, naročnikom) prediskutirati in jih sprejeti (ali zavrniti) na podlagi jasne slike predvidenih posledic izpeljane spremembe.

Organizira in vodi projektne sestanke. Pri tem velja, da so kontrolni sestanki redni, z vnaprej določenimi udeleženci, terminom in lokacijo (se ne sklicujejo vsakič posebej), problemski pa se sklicujejo po potrebi (potrjevanje idej, predlogov, reševanje problemov, ipd.).

Izpeljati mora »težje« razgovore, kadar je potrebno zamenjati člana tima, od članov tima zahtevati, da delajo izven običajnega delovnega časa, ukrotiti ali kaznovati posamezne člane tima ali rešiti medosebni konflikt, kjer pa naj bi bil »mediator« in ne razsodnik.

Redno poroča nadrejenim (skrbniku, vodstvu, naročniku) o statusu, odstopanjih od planov, problemih, predvidenem nadaljnjem poteku projekta… Manager projekta si ne sme privoščiti, da bi nadrejene presenetil z negativnimi informacijami!

V prejšnjem prispevku sem že tudi omenil odločanje. Pri tem ni nujno, da projektni manager sprejema odločitve sam, saj to lahko zahteva (pre)več časa, poleg tega odločitev mogoče sploh ni najbolj ustrezna, ker imam premalo znanja, izkušenj, ipd. Menim, da mora odločno poskrbeti, da se sprejme odločitev (npr. čim prej organizira krizni sestanek), pri tem naj si pomaga ne samo z mnenji članov tima, ampak naj poskuša izkoristiti znanje in izkušnje najkompetentnejših sodelavcev združbe.

Posamezni avtorji med odgovornosti managerja projekta vključujejo tudi identifikacijo in predstavitev poslovnega problema oz. priložnosti, identifikacijo in opredelitev najboljše rešitve projekta ter opredeli obsega in specifikacij proizvodov. Vendar pa to ne velja za vse projekte. Še več, velja le za ozek nabor projektov. Navedene vsebine mora namreč opredeliti naročnik (koristnik rezultatov) projekta. Manager projekta mu lahko pomaga pri specifikaciji proizvodov s svojim poznavanjem področja, izkušnjami in znanjem, toda pod končno specifikacijo se mora podpisati naročnik, saj bo to osnova za prevzem ustvarjenih proizvodov. Nekoliko večjo vlogo ima pri opredelitvi manager projekta, če je hkrati pobudnik (internega) projekta, sploh če bo tudi sam med koristniki proizvodov. V zvezi s tem sem zasledil tudi navedbo, da mora z »vizijo« projekta prepričati nadrejene, da se projekt izvede oziroma, da mora »prodati idejo« nadrejenim. To pa je velikokrat lahko dvorezen meč – projekt je lahko odobren »s figo v žepu« (pa naj ga izvede, če želi…), širše neformalne podpore (linijskega managementa) pa mogoče ne bo pridobil. Posledice so seveda slabša kadrovska zasedba tima, nestrinjanje z rešitvami, konflikti, ipd.

Pa še nekaj. Manager projekta mora delovati proaktivno in se ne prepustiti »toku dogodkov«. Redno in zadosti pogosto mora kontrolirati izvedbo (tedensko!), iskati mora informacije za svoje delovanje in odločanje, neformalno k odločanju vključevati različne strokovnjake ter pravočasno širiti prave informacije med prave ljudi.

(Viri: Kerzner, 2009; Kerzner & Saladis, 2009; Meredith & Mantel, 2008; Portny, 2007; Heldman & Heldman, 2007; Lewis, 2006; Verzuh, 2005; Charvat, 2002, Martin & Tate, 2001; Davidson, 2000)

Read Full Post »

%d bloggers like this: