Projektni manager je odgovoren skoraj za vse na projektu, zato bi bilo lažje opredeliti, za kaj ni odgovoren, kot pa za kaj je (Newel, 2002). V osnovi je seveda nosilec funkcij managementa, kamor štejemo planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Kerzner (2009) sicer kot tretji korak navaja usmerjanje oz. koordiniranje (angl. directing), Rozman (2008) pa pravi, da projektni manager uveljavlja plan. Lahko bi rekli, da v fazi izvedbe manager projekta koordinira izvedbo aktivnosti, pri čemer z ustreznim vodenjem zagotavlja učinkovito delovanje članov tima.

Poleg navedenega »osnovnega nabora« nalog managementa, pa obstaja še množica opravil, ki naj bi zagotovile kakovostno pripravo in učinkovito izvedbo projekta. V nadaljevanju navajam nekaj pomembnejših nalog, še zdaleč pa to ni celoten nabor.

Priprava projekta

Čeprav njegova neposredna naloga ni opredelitev zahtev, pa mora zagotoviti, da so zahteve (obseg, specifikacije) pred začetkom planiranja projekta čim bolj podrobne in nedvoumne, da bo plan realnejši, da ne bo kasnejših konfliktov in sprememb ter da bo na podlagi zahtev pridobil ustrezne člane tima in zagotovil druge vire za izvedbo projekta. Zahteve mora tudi jasno predstaviti linijskim managerjem, ki mu »posodijo« ljudi za izvedbo projekta.

Naloge managerja projekta

Naloge managerja projekta*

Izvedba projekta

Skrbi za pravočasni začetek izvedbe posameznih aktivnosti – čeprav bi lahko mislili, da izvajalci aktivnosti ob planiranem času samoumevno začnejo z izvedbo svojih aktivnosti, se to brez spodbude managerja projekta velikokrat ne zgodi. Pomembno je tudi, da poskrbi za usklajeno delovanje zunanjih (pogodbenih) in internih izvajalcev ter pravočasno dobavo materiala s strani dobaviteljev. Skrbi tudi za sodelovanje vseh udeležencev projekta (ne le članov tima) v primeru obravnave predlaganih sprememb, reševanja problemov ali odstopanj. Z usklajevanjem skuša zadovoljiti pričakovanja vseh udeležencev.

Pravočasno odpravlja morebitne ovire, stalno je na preži za morebitnimi problemi. Poskrbi, da člani time na svojo roko ne spreminjajo taktike izvedbe ali dogovorjenih rešitev. Vse predlagane spremembe mora tim (glede na velikost spremembe pa studi v sodelovanju s skrbnikom, naročnikom) prediskutirati in jih sprejeti (ali zavrniti) na podlagi jasne slike predvidenih posledic izpeljane spremembe.

Organizira in vodi projektne sestanke. Pri tem velja, da so kontrolni sestanki redni, z vnaprej določenimi udeleženci, terminom in lokacijo (se ne sklicujejo vsakič posebej), problemski pa se sklicujejo po potrebi (potrjevanje idej, predlogov, reševanje problemov, ipd.).

Izpeljati mora »težje« razgovore, kadar je potrebno zamenjati člana tima, od članov tima zahtevati, da delajo izven običajnega delovnega časa, ukrotiti ali kaznovati posamezne člane tima ali rešiti medosebni konflikt, kjer pa naj bi bil »mediator« in ne razsodnik.

Redno poroča nadrejenim (skrbniku, vodstvu, naročniku) o statusu, odstopanjih od planov, problemih, predvidenem nadaljnjem poteku projekta… Manager projekta si ne sme privoščiti, da bi nadrejene presenetil z negativnimi informacijami!

V prejšnjem prispevku sem že tudi omenil odločanje. Pri tem ni nujno, da projektni manager sprejema odločitve sam, saj to lahko zahteva (pre)več časa, poleg tega odločitev mogoče sploh ni najbolj ustrezna, ker imam premalo znanja, izkušenj, ipd. Menim, da mora odločno poskrbeti, da se sprejme odločitev (npr. čim prej organizira krizni sestanek), pri tem naj si pomaga ne samo z mnenji članov tima, ampak naj poskuša izkoristiti znanje in izkušnje najkompetentnejših sodelavcev združbe.

Posamezni avtorji med odgovornosti managerja projekta vključujejo tudi identifikacijo in predstavitev poslovnega problema oz. priložnosti, identifikacijo in opredelitev najboljše rešitve projekta ter opredeli obsega in specifikacij proizvodov. Vendar pa to ne velja za vse projekte. Še več, velja le za ozek nabor projektov. Navedene vsebine mora namreč opredeliti naročnik (koristnik rezultatov) projekta. Manager projekta mu lahko pomaga pri specifikaciji proizvodov s svojim poznavanjem področja, izkušnjami in znanjem, toda pod končno specifikacijo se mora podpisati naročnik, saj bo to osnova za prevzem ustvarjenih proizvodov. Nekoliko večjo vlogo ima pri opredelitvi manager projekta, če je hkrati pobudnik (internega) projekta, sploh če bo tudi sam med koristniki proizvodov. V zvezi s tem sem zasledil tudi navedbo, da mora z »vizijo« projekta prepričati nadrejene, da se projekt izvede oziroma, da mora »prodati idejo« nadrejenim. To pa je velikokrat lahko dvorezen meč – projekt je lahko odobren »s figo v žepu« (pa naj ga izvede, če želi…), širše neformalne podpore (linijskega managementa) pa mogoče ne bo pridobil. Posledice so seveda slabša kadrovska zasedba tima, nestrinjanje z rešitvami, konflikti, ipd.

Pa še nekaj. Manager projekta mora delovati proaktivno in se ne prepustiti »toku dogodkov«. Redno in zadosti pogosto mora kontrolirati izvedbo (tedensko!), iskati mora informacije za svoje delovanje in odločanje, neformalno k odločanju vključevati različne strokovnjake ter pravočasno širiti prave informacije med prave ljudi.

(Viri: Kerzner, 2009; Kerzner & Saladis, 2009; Meredith & Mantel, 2008; Portny, 2007; Heldman & Heldman, 2007; Lewis, 2006; Verzuh, 2005; Charvat, 2002, Martin & Tate, 2001; Davidson, 2000)