Feeds:
Objave
Komentarji

Archive for the ‘Vodenje tima’ Category

Po predaji proizvodov naročniku se projektni tim razpusti, le člani ožjega tima nekaj časa sodelujejo z managerjem projekta pri pripravi zaključnega poročila. Turner (2009) predlaga, da si člani tima privoščijo krajši počitek in si naberejo moči (in volje) za naslednji projekt. Še pred tem pa je potrebno proslaviti zaključek projekta. Zaključevanje na bo slavnostno – ljudje naj si zapomnijo, kdaj so uspešno zaključili projekt!

Zaključni sestanek, na katerem se tim uradno razpusti, je skoraj tako pomemben kot uvodni, »kick-off« sestanek. Ljudem omogoča, da izrazijo / pokažejo veselje, obžalovanje ali razočaranje, da so bili člani tima. Young (2007) predlaga, da se na sestanek povabi tudi tiste deležnike, ki so poleg članov projektnega tima največ prispevali k učinkoviti izvedbi projekta. Uvodni govor na sestanku pripada skrbniku projekta, ki poda splošno oceno izvedbe in pohvali prispevek vseh prisotnih. Tiste, ki so se najbolj trudili, je smiselno še posebej izpostaviti.

Sledi proslavitev zaključka. Turner meni, da so praznovanja pomembni motivatorji, ki naj se izvedejo ob vseh pomembnih dogodkih (mejnikih) projekta in ne le ob koncu projekta. Zaključek projekta lahko proslavimo po zaključnem sestanku v sejni sobi (s prigrizkom in penino), na slavnostni večerji, ali na celodnevnem pikniku, kamor so povabljeni tudi družinski člani – odvisno od vrednosti projekta in velikosti projektnega tima… Hall & Johnson (2002) omenjata večje gradbene projekte, kjer se po otvoritvi objekta z govorom naročnika in glavnega managerja začne zabava, ki običajno traja kar 24 ur! Zaključek »s stilom« je lahko tudi promocija podjetja za kasnejše posle (projekte).

Uspešnemu projektu lahko nazdravimo trikrat

Mnogi avtorji predlagajo, da se na zaključnem sestanku ali zabavi članom tima ob zahvali razdelijo simbolična darila, kot npr. majica ali kavna skodelica z logotipom projekta, karte za športno tekmo, brezplačno koriščenje počitniške hišice za vikend. Lahko se jim razdelijo tudi pisna priporočila, ki jih kasneje uporabijo na svoji karierni poti v združbi ali izven nje. Potrebno pa se je zavedati, da je odnos do članov tima pomemben ves čas projekta in ne le na koncu…

V mnogih združbah pa članom uspešnih timov namenijo tudi finančne nagrade, o čemer sem že pisal. Tokrat dodajam le še razmišljanje Turnerja (2009), ki pravi, da se člani tima običajno močno trudijo in za uspeh projekta žrtvujejo mnoge proste ure (tudi na račun družine). Če njihov trud na koncu ni ustrezno prepoznan in po možnosti tudi nagrajen, je zaključek projekta bolj žalosten, ljudje so lahko užaljeni, slabo voljo pa lahko prenesejo v naslednji projekt. Vodstva združb se ne zavedajo, da na koncu mogoče niti ni toliko pomemben znesek nagrade, kot to, da so »opazili« učinkovit projektni tim…

Pa še nekaj. V prejšnjem prispevku sem navedel, da uspešnemu projektu lahko nazdravimo kar trikrat (glej sliko). Prvič, ko naročnik prevzame proizvod(e) projekta, drugič, ko dosežemo namen projekta (tržni delež, letni prihranek, ipd.), in tretjič, ko s koristmi projekta povrnemo vložena sredstva. Pri izvedbenih projektih, kjer se vložek povrne v obliki plačila s strani naročnika, se načeloma proslavlja le po »primopredaji«, a so izvajalci v teh kriznih časih še bolj veseli takrat, ko naročnik nakaže zadnji obrok plačila.

Advertisements

Read Full Post »

O motiviranju članov tima sem sicer pisal že v dveh prispevkih (1)/(2), a spodaj prikazana členitev angleške besede »motivate« avtorja Vijaya K. Verme se mi je zdela zelo zanimiva, da sem se odločil, da jo objavljam tudi na blogu. Prispevek pa sem naslovil kar po naslovu slike iz avtorjeve knjige – Motivational Techniques in a Nutshell.

Če podrobneje pogledamo navedene dejavnike, vidimo, da dejansko prikazuje najpomembnejše dejavnike vodenja ljudi. Večino dejavnikov sem že obravnaval v predhodnih prispevkih, tokrat bi omenil le dva – »tolerance« in »empower«.

Pomembni dejavniki motiviranja po Vermi Vir: Verma, 1995

Mogoče se je kdo vprašal, kako tolerantnost do napak spodbuja ustvarjalnost? Če negativno odreagiramo na slabe novice, jih podrejeni začnejo skrivati pred nami. Samostojno reševanje problemov pa je lahko zamudno (zamuda projekta!), stresno, rešitev pa mogoče ne najbolj kakovostna. Slabe novice je potrebno sporočiti čim prej, da se v reševanje vključi več kompetentnih ljudi! In ustvarjalnost? Z vsako napako se lahko nekaj novega naučimo, pri reševanju pa iščemo boljše rešitve, pa tudi postopke in sistemske rešitve, ki bi preprečevale podobne napake v prihodnosti.

Pojem empower sem obrazložil z »zagotovitvijo pristojnosti pri delegiranju nalog«, zlasti za sprejemanje odločitev in izvajanje. Pojem se je razvil v devetdesetih letih 20.stoletja, v Sloveniji pa se je uveljavil prevod »opolnomočenje«. Gre v bistvu za prenos pristojnosti odločanja na nižje ravni, s čemer sodelavci pridobijo več moči in samostojnosti, ki jim pomagata, da postanejo bolj zainteresirani in notranje motivirani za delo (Mastrangelo/Čimžar). Gre torej za to, da člane tima spodbujamo k samostojnemu odločanju, seveda v okviru predhodno opredeljenih omejitev.

Read Full Post »

Nabor priporočljivih veščin / kompetenc managerja projekta po ICB 3.0 sem predstavil v enem od zgodnejših prispevkov. Kot sem omenil že takrat, jih avtorji delijo na tri področja – metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi (vedenjske kompetence), ter poznavanje okolja projekta. V zadnjih nekaj prispevkih sem obravnaval nekaj najpomembnejših vedenjskih kompetenc (voditeljstvo, posvetovanje, motiviranje, reševanje konfliktov), danes pa predstavljam štiri »modernejše«.

Samoobvladovanje se nanaša na časovni in čustveni samonadzor, s katerim ljudje usklajujemo svoje naloge, pa tudi razmerje med delom, družino in prostim časom. Projektni manager poleg uravnavanja svojega časa usklajuje še obremenitve ljudi v timu. Pomembni dejavniki samoobvladovanja so pozitiven odnos do dela, obvladovanje časa (planiranje nalog), določanje prioritet nalog za doseganje ustreznega ravnovesja (sebe in sodelavcev), ter obvladovanje čustev v stresnih situacijah (pozitivno mišljenje, osredotočenost v reševanje, itd.).

Nekatere vedenjske kompetence managerja projekta po ICB

Sprostitev je velikega pomena predvsem zaradi številnih stresnih situacij. Manager projekta mora le-te znati zaznati ter omiliti napetost, tudi s pomočjo metod sproščanja , če je to potrebno. Sprostitev je lahko psihična ali fizična (npr. rekreativne in družabne aktivnosti kot so skupen izlet v gore, bowling, piknik itd.). Pomembnejši dejavniki so zavedanje in dojemanje situacij, ko je potrebna sprostitev, humor in domišljija pri iskanju načinov sproščanja, osebni stiki s člani tima ter revitaliziranje uma in duha (npr. redno rekreativno druženje s sodelavci, s čemer se razvija tudi timski duh).

Upoštevanje vrednot vključuje razumevanje osebnih, poklicnih in družbenih stališč članov tima ter spoštovanje njihovih vrednot in interesov z namenom usklajevanja ciljev posameznikov in projekta (kar vliva na motiviranost ljudi). Osebne vrednote, ki prispevajo k ciljem projekta, predstavi ostalim v timu in zainteresiranim, da jih razumejo in upoštevajo njihov pozitiven doprinos. V to kompetenco avtorji vključujejo tudi obvladovanje vplivnih skupin, politično in družbeno občutljivost (vpliv izvedbe in proizvodov projekta na družbeno okolje), ter odgovornost ljudi – podobno kot mora manager sprejeti odgovornost za izvedbo projekta, mora tudi med člani tima spodbujati prevzemanje in zavedanje odgovornosti za svoja dejanja, naloge in odločitve.

Etika – manager projekta naj bi spodbujal pravičnost, medsebojno spoštovanje in zaupanje ter zvestobo (timu, projektu, združbi), upoštevanje moralnih norm, solidarnost in vzajemno medsebojno pomoč pri delu. Pomembno je tudi, da manager dela, kar govori, izpolnjuje obljube in se drži dogovorov, ter zna reči ne, če nekaj ne bo mogel izpolniti. Je pošten do ljudi okoli sebe in tudi sam do sebe; pomembna pa je tudi transparentnost delovanja. Vse navedene dejavnike naj bi uveljavljal tudi v svojem timu. Stroka tudi priporoča sprejetje etičnih standardov na nivoju združbe, utemeljenih v kodeksu vedenja, naloga managerja projekta pa je, da kodeks nedvoumno upošteva.

 Vira: N.Gruden 2007 & ICB 3.0 2006

Read Full Post »

Lahko bi rekli, da ima pojem konflikt tradicionalno negativen prizvok, po drugi strani pa v literaturi lahko najdemo priporočila, naj projektni manager spodbuja konflikte!?! Je torej konflikt negativen in ovira izvajanje projekta ali dviga ustvarjalnost in storilnost projektnega tima?

Konflikt je v osnovi plod nestrinjanja med posamezniki, drugačen pogled dveh ali več ljudi na situacijo, tehnični ali organizacijski problem, na idejo, rešitev. V kolikor imajo »v konfliktu« udeleženi ljudje sposobnost sprejeti drugačno mišljenje kolega in so pripravljeni diskutirati o različnih vidikih, skozi diskusijo lahko izboljšajo prvotno idejo. S tem se dvigne ustvarjalnost tima in posledično tudi storilnost, tako zaradi novih idej, kot zaradi dobre klime v timu. Zato stroka svetuje, da vodja tima »spodbuja konflikte«, kar bi pomenilo, da spodbuja kritičnost do mnenj in idej sodelavcev.

Kadar pa nekateri »nočejo popustiti« in vztrajajo na svojih načelih, pa konflikt iz problematike preide na osebni nivo, prebudijo se čustva in ustvari se medosebni konflikt, ki pa je seveda negativen, saj lahko pripelje do tega, da posamezni ljudje po prepiru zelo težko tvorno sodelujejo v timskem vzdušju. To seveda vpliva na storilnost tima in posledično lahko pripelje do zamude projekta.

Pomembnejši vidiki konfliktov v projektnem timu

Pomembnejši vidiki konfliktov v projektnem timu

Seveda do konfliktov pripelje lahko tudi nekompatibilnost interesov posameznika s cilji njegovih aktivnosti, problem so lahko delovne omejitve, slabo opredeljene odgovornosti in pristojnosti ali problemi pri komuniciranju. Nemogoče je pričakovati, da bodo ljudje z različnimi predznanji, sposobnostmi in izkušnjami delali skupaj, sprejemali odločitve in dosegali cilje projekta brez konfliktov. Problem lahko nastane zaradi delovne odvisnosti od drugih posameznikov ali skupin, potrebe po skupnem odločanju ali zaradi različnih vedenjskih norm. Vodja naj bi negativni vpliv konfliktov preprečeval z učinkovito vzpostavitvijo tima, poudarjanjem vzajemnega timskega dela, s spodbujanjem odprtih komunikacij in s skrbjo za zaupanje med udeleženci

Lahko bi rekli, da obstajajo štiri stopnje konflikta – v človeku, med posamezniki, v skupini in med skupinami. Kadar se posameznik ne strinja z neko zadevo, najprej nastane konflikt »v glavi«, ko nestrinjanje pove sogovorniku, pa nastane konflikt med ljudmi. Osebno raje delam s »konfliktno osebo«, ki izrazi nasprotovanje in mi da možnost, da se pogovoriva, kot pa s tistim, ki vse drži v sebi. Slednji je lahko zelo nezadovoljen in slabše dela, poleg tega mu preveč »notranjih konfliktov« lahko načne zdravje.

Pri projektnem delu velikokrat naletimo tudi na konflikt med skupinami, ko v projektni tim dobimo ljudi iz različnih oddelkov, med katerimi mogoče ni ravno velike empatije. Projektni manager mora s svojim vodenjem dvigniti tim nad »nevidne zidove« med oddelki in poskrbeti, da člani tima ne podležejo negativnim mnenjem sodelavcev iz matičnih oddelkov.

Vodja tima je seveda prvi, ki naj bi skrbel za reševanje medosebnih konfliktov v timu. Nekaterim to predstavlja izziv, spet drugim pa je to velika ovira pri delu, a pred tem ne smejo bežati, saj se nerešeni konflikti lahko vedno znova vračajo in so lahko vse globlji. Prvi pogoj za reševanje konflikta prepoznavanje ozadja oz. vzroka konflikta, predvideti moramo različne možne rezultate reševanja in temu prilagoditi taktiko reševanja. Priporočljivo je, da manager ne razsoja, ker obstaja velika verjetnost, da eden ali celo oba sprta človeka ne bosta zadovoljna z rešitvijo, ampak da nastopi kot mediator. O taktikah reševanja pa kaj več v knjigi

Read Full Post »

Stroka komuniciranje običajno deli na tri vrste – ustno, telesno in pisno. Vse bolj se sicer poudarja pomembnost e-komunikacije (e-pošta; portali, kjer puščamo sporočila ali dokumente), vendar to še vedno uvrščamo med pisno komuniciranje. Mogoče bi kot poseben tip pisne komunikacije lahko izpostavili e-pisni pogovor v realnem času (angl. chat), katerega pa se več poslužujejo predvsem virtualni timi. V tem prispevku bom prikazal kateri tipi komunikacije so pri timskem delu in nasploh na projektih v posameznih situacijah primernejši od drugih.

Ustni (verbalni) način oziroma govor je najmočnejši tip komuniciranja. Projektni manager s (po)govorom delegira naloge, razlaga, izdaja navodila, prenaša informacije, ustvarja ustrezno delovno klimo, rešuje konflikte, se pogaja in razčiščuje različne situacije. Člani tima diskutirajo o idejah, iščejo rešitve, se dogovarjajo o načinu sodelovanja. Govor je učinkovit, ker omogoča istočasno izmenjavo informacij, takojšen odziv sogovornika, takojšnjo strnitev sporočila ter istočasni zaključek. Kot sem omenil že prejšnjič, je ustno, manj formalno pogovarjanje med vsemi člani tima najpogostejši način komuniciranja v projektnem timu.

Neverbalno  (telesno) komuniciranje lahko nastopa samostojno (namigi, prikaz začudenja…) ali pa kot dodatek govoru. Nekje sem zasledil ugotovitve raziskovalcev, da je le 7% vpliva sporočila odvisnega od izrečenih besed, ton govora doda 38%, obrazna mimika pa kar 55%. Dobri govorci se tega seveda zavedajo, pri tem pa tudi opazujejo odziv poslušalcev (govorico telesa, obrazno mimiko), ter vsebino govora prilagajajo odzivnosti. Še posebej je neverbalna komunikacija pomembna na projektnih sestankih, pri razlagi idej, poročanju o delu na projektu, pogajanjih ter reševanju medosebnih konfliktov.

Tipični načini komuniciranja v različnih situacijah 

Načini komuniciranja v projektih glede na situacijo

Med pisno komuniciranje štejemo dopise, zapisnike, poročila, plane, predloge, skice, načrte, standarde, postopke ipd. Pomembno je, da so informacije razumljive in hitro prebrane, zato mora biti sporočilo dobro pripravljeno, enostavno, jasno in direktno. Kakovost zapisnikov kontrolnih in problemskih sestankov je predvsem v jedrnatem poročilu o stanju ter jasnih sklepih – kdo bo kaj naredil, s kom in do kdaj.

V določenih situacijah se lahko vsi trije tipi komunikacije pojavijo skupaj – ko npr. želimo na sestanku obrazložiti idejo (govor), vstanemo (s telesno komunikacijo pritegnemo pozornost), ter idejo skiciramo na tabli (pisno). Vizualizacija je nasploh pomembna pri razgovorih, saj omogoča povzemanje bistvenih stvari (ki so lahko vidne ves čas sestanka), razčiščevanje, ocenjevanje… V pogovoru npr. težko izberemo najboljšo idejo, če pa na tablo napišemo prednosti in slabosti vseh idej, je odločitev lažja. Lahko pa nam to pomaga najti »generično rešitev«, kot nadgradnjo prvotno predlaganih.

V času vrhunca informacijske tehnologije je postala elektronska pošta ena od glavnih komunikacijskih orodij, ki pa ima kljub mnogim prednostim tudi nekaj pomanjkljivosti. Glavna prednost je seveda v hitrosti posredovanja sporočil in dokumentov – enako sporočilo (z več informacijami in dokumenti) lahko istočasno pošljemo članom tima, njihovim managerjem, vodstvu podjetja in zunanjim izvajalcem. Kljub možnosti hitrega odgovora pa ta način komuniciranja ne more zamenjati komuniciranja v živo, ki omogoča takojšen odziv in boljše preverjanje razumevanja sporočila.

Pošiljatelj ne more biti prepričan, da je naslovnik prebral dopis, ga razumel, odprl priponko, ter kako je sploh sprejel sporočilo (z odobravanjem ali z nasprotovanjem). Zato je priporočljivo preverjati sprejem in razumevanje pošte, še posebej, če smo nekomu delegirali nalogo – s telefonskim klicem lahko preverimo, če je dopis prebral, ga razumel, ter ali ima čas, znanje in informacije, da nalogo lahko opravi.

Read Full Post »

Že kar nekajkrat doslej sem že omenil dobro delovno klimo kot pogoj za uspešno delovanje tima. Klima v timu se ustvarja z medosebnimi odnosi, le ti pa so velikokrat odvisni od komunikacij med člani tima. S pomočjo komuniciranja manager projekta usmerja projekt, vodi sestanke, spodbuja ideje, povezuje člane tima in ostale udeležence. S komuniciranjem tim analizira probleme, odloča in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komuniciranje omogoča reševanje težav v timu ter sodelovanje z drugimi timi in s tem prenos idej ter dobre prakse.

Po mnenju stroke naj bi manager projekta 75% svojega časa posvetil komuniciranju – ustnemu (usklajevanje dela, spodbujanje ljudi, reševanje konfliktov in problemov, pogajanja, vodenje sestankov, predstavitve…) in pisnemu (pisanje dopisov, zapisnikov in poročil). Zato je sposobnost komuniciranja ena pomembnejših osebnostnih lastnosti managerja projekta.

Vodja tima mora ves čas skrbeti za odprtost komunikacij in medsebojno zaupanje udeležencev projekta. Komuniciranje med člani tima ni hierarhično (ukazi in poročila o opravljenem delu) ampak vodoravno, saj naj bi bil položaj članov tima enakovreden (namesto ukazov imamo razlage, predloge, pojasnjevanje, dogovarjanje). Komuniciranje je dvosmerno, kar pomeni, da se člani tima pogovarjajo (in ne, da bi govoril le eden, običajno vodja, drugi pa bi le poslušali in »ubogali«). Za tim je značilno tudi komuniciranje po vseh kanalih, kar pomeni, da se člani tima dogovarjajo med seboj in ne, da en član tima govori z nadrejenim, ta pa se potem dogovori z drugim članom tima.

Značilnosti, pogoji in ovire komuniciranja v timu

Vodenje: komuniciranje v projektnem timu

Naslednja značilnost komuniciranja v timu je, da je bolj neformalno, saj vnaprej večinoma ni konkretno določeno kdo se kdaj lahko o čem dogovarja (ne zahteva se pisnih poročil in tudi ni predpisanih obrazcev), poleg tega se npr. za reševanje problemov uradno ne sklicuje sestanka, ampak se člani tima neformalno dobijo »na kavi«. Komuniciranje je večinoma ustno (osebni ali telefonski pogovori, sestanki, predstavitve), čeprav si vse bolj pomagamo z elektronsko pošto (o tem več prihodnjič).

Temelji ustreznega komuniciranja v timu so predvsem medsebojno spoštovanje, prizadevanje za razumevanje drugih članov in sprejemanje drugačnih mnenj ter odkritosrčnost. Vodja tima naj tudi poudarja kritičnost do delovanja sodelavcev (in odkrit pogovor o možnih izboljšavah) ter seveda samokritičnost z namenom dviga ustvarjalnosti in višje produktivnosti. Da bi izboljšal svoje delovanje, dober vodja celo spodbuja podrejene naj kritično ocenijo tudi njegovo delo.

Vodja tima pa mora seveda tudi paziti, da delovanja tima ne ogroža neustrezno komuniciranje. Najpogostejše napake in ovire komuniciranja v timu so: skrivanje (predvsem slabih) informacij, vodja se preveč posveča posameznikom v timu, avtokratsko vodenje sestankov, člani ne izrazijo svojih dvomov o idejah in predlogih (da ne bi užalili predlagatelja),  neaktivno ali selektivno poslušanje (spuščanje ali izpostavljanje delov sporočil), filtriranje sporočil (predstavljene so delne informacije), ter nezaupanje med člani, ki lahko izhaja tudi iz nerešenih predhodnih medosebnih konfliktov.

Ustrezno komuniciranje pa je zelo pomembno tudi pri kontroliranju projekta, saj znajo poročevalci zamolčati ali izkriviti informacije, da bi prikrili probleme, napake in zamude. Najhujše je, kadar poročevalec postreže s tako informacijo, kot jo prejemnik želi slišati, in ne s tako, kot bi jo moral slišati. Posledica je (pre)pozen odziv managerja projekta…

Read Full Post »

Denarno nagrajevanje sem delno omenil v prvem prispevku o motiviranju, kjer sem zapisal, da denar mogoče ni glavni motivator pri projektnem delu, v nadaljevanju pa prikazal tudi Herzbergovo teorijo higijenkov in motivatorjev, kjer je bila plača prikazana kot higijenik (demotivator) – redna plača ljudi ne motivira k višjim naporom; nasprotno pa, če je plača neredna ali pa ljudje svojo plačo primerjajo z drugimi (in je občutno nižja), jih to spravlja v slabo voljo.

Pomembno se je zavedati, da morajo člani tima nagrado pričakovati, da jih motivira k večjim naporom! Kot sem omenil zadnjič, motivacijska teorija pričakovanj govori o tem, da so ljudje preračunljivi in velikokrat razmišljajo, koliko dela naj vložijo v določeno nalogo – več kot lahko pričakujejo od uspešne izvedbe, bolj so motivirani in bolj se bodo potrudili. Zato morajo v združbi obstajati pravila, ki za vse projekte določajo transparentno nagrajevanje: »Če tim projekt zaključi v roku, mu pripada nagrada v višini…« ali »Če bodo končni stroški manjši od planiranih, projektnemu timi pripada 40% odstotek prihranka.« Seveda je spet stvar kulture in klime, da tim zanalašč vnaprej ne planira toliko večjih stroškov…

Nagrajevanje v slovenskih združbah

Raziskava 2006, vključenih 135 združb: % združb, ki imajo posamezen tip nagrajevanja

Seveda je spet stvar diskusije, kako visoka mora biti nagrada, da motivira posameznike. V združbi z dobro delovno klimo že nizka nagrada lahko motivira z vidika, da se članom tima prizna njihov prispevek k delovanju združbe – taka denarna nagrada je torej bolj »finančno podkrepljena pohvala«. Vendar pa je pomembno, če se spet spomnimo Herzberga, da so nagrade relativno primerljive v celotni združbi, sicer bodo ljudje nezadovoljni, če bodo nekateri timi ali posamezniki v združbi neupravičeno dobivali višje nagrade.

Obstaja pa tudi možnost sprotnega nagrajevanja / kaznovanja – na podlagi delnih rezultatov se spreminja variabilni del plače članov tima, pri čemer projektni manager večinoma nima možnosti neposrednega določanja plače, ampak mora to izvesti v sodelovanju z linijskimi managerji. Spet smo pri projektni organizacijski kulturi!

Moram pa omeniti tudi nedenarne nagrade oz. bolje rečeno »posredno denarne«. Napredovanje seveda prinese višjo plačo, dodatna usposabljanja lahko motivirajo kot priznanje in dokaz, da združba tudi v prihodnje računan na posameznika, zanj pa pomeni tudi osebni razvoj. Seveda je motiv lahko tudi destinacija usposabljanja (potovanje). Nagrada pa je lahko tudi nagradni dopust (z vključenim brezplačnim koriščenjem kapacitet združbe) ali pa polletno parkiranje ob direktorju…

Read Full Post »

Older Posts »

%d bloggers like this: