Praksa je pokazala, da so managerji projektov različno uspešni pri svojem delu in en od razlogov je, da se preveč zanašajo le na tehnike projektnega managementa ter na svoje »uradne« pristojnosti, pri tem pa se ne zavedajo, da jim slednje ne zagotavlja zadostnega vpliva na sodelavce, ampak predstavljajo le del njegove potencialne »vodstvene moči«, s katero naj bi bili zmožni vplivati na člane tima, da bi skupaj učinkovito dosegli cilje projekta.

In kakšna je razlika med pristojnostmi in močjo? Pristojnosti dajejo managerju pravico do odločanja in ukazovanja, medtem ko je moč resnična sposobnost vplivanja na druge, da bi od njih dobili želen odziv. Manager projekta mora s pomočjo različnih oblik moči, ki jih predstavljam v nadaljevanju, doseči, da ga bodo udeleženci projekta spoštovali in mu “prostovoljno sledili”.

Iz naslova uradne določitve managerja projekta izhaja njegova legitimna moč, z njo pa njegove pristojnosti za odločanje, delegiranje nalog, koordiniranje članov tima, morebitno nagrajevanje in kaznovanje. Pristojnosti, ki managerju projekta opredelijo legitimno moč, so določene z organizacijskim predpisom oziroma poslovnikom managementa projektov v združbi.

Viri moči vodje projektnega tima

Viri moči vodje tima

Poslovno funkcijski oziroma linijski managerji običajno lahko koristijo moč nagrajevanja ter moč kaznovanja (pritiska), kar pa (žal) za projektne managerje velja redkeje. V mnogih združbah slednji namreč nimajo možnosti določanja višine plače članov tima glede na rezultate dela. V kolikor pa jim politika združbe to omogoča, pa tudi ni rečeno, da jim to koristi pri vodenju ljudi, saj neustrezno koriščenje teh dveh instrumentov prej škodi kot koristi. Vodja lahko nepravično nagradi svojega »ljubljenca«, kar demotivira druge člane tima. Ali pa brez obrazložitve kaznuje nekoga, ki bo zaradi tega užaljen in bo še manj delal. Saj poznate tisto slovensko »Ne moreš me tako malo plačati, kot lahko malo naredim…«

Strokovnost (ekspertna moč) – za razliko od linijskih managerjev, ki večinoma delujejo na enem strokovnem področju, je v projektu običajno vključenih več strok. Seveda se ne pričakuje, da bo projektni manager zelo dobro obvladal vsa strokovna področja (za to ima v ožjem timu strokovne nosilce), priporoča pa se, da jih pozna vsaj toliko, da se lahko pogovarja z izvajalci in ga le-ti ne »prinašajo okoli«. Po drugi strani pa člani tima ne smejo dvomiti v njegovo obvladovanje metod in tehnik projektnega management. V kolikor podrejeni podvomijo v pomanjkanje strokovnosti svojega vodje, ga lahko manj cenijo in manj zaupljivo sledijo njegovim navodilom!

Karizma, katero stroka imenuje tudi referenčna moč, izhaja pa iz osebnostnih lastnosti vodje, zaradi katerih se lahko podrejeni z njim poistovetijo, ga spoštujejo in zato sledijo njegovemu vodstvu. Vodja to doseže s svojim prirojenim občutkom za delo z ljudmi, korektnostjo, sposobnost navdihovanja, zglednim delovanjem…

Daft (2001) moči nagrajevanja in kaznovanja ter legitimno moč (ki lahko vsebuje tudi prvi dve) opredeli kot moč položaja, zadnji dve – strokovnost in karizmo pa kot moč osebnosti. In prav za projekte velja, da mora vodenje projektnega tima sloneti predvsem na moči osebnosti!

Kot sem prikazal na sliki, nekateri avtorji navajajo še nekaj dodatnih virov moči projektnih managerjev. Prvi, dajanje napotkov pri delu, se nanaša na to, kako manager projekta skupaj z izvajalcem na začetku aktivnosti predebatira način izvedbe in pričakovane rezultate. Moč seveda izhaja pa iz njegove strokovnosti, v povezavi s karizmo in organizacijskimi sposobnostmi. Informacijska moč je povezana s količino informacij, ki jih ima manager in z načinom, s katerim informacije deli podrejenim. Čeprav želijo nekateri posamezniki pridobiti moč s skrivanjem informacij, pa je še posebej v projektnih timih pomembno, da se informacije čim pogosteje izmenjujejo med vsemi člani. »Poznanstva« imajo v Sloveniji sicer dokaj negativni prizvok, a bi opozoril na pozitiven vidik poznanstev managerja projekta – kadar potrebuje kakšno strokovno mnenje, informacijo, idejo… pri reševanju strokovnih ali organizacijskih problemov, vedno pride prav mnenje kakšnega prijatelja, sošolca, poklicnega kolega… Več, ko ima manager takih »brezplačnih« svetovalcev, bolj je cenjen med člani tima.