Feeds:
Objave
Komentarji

Archive for the ‘Management portfelja projektov’ Category

Denarno nagrajevanje sem delno omenil v prvem prispevku o motiviranju, kjer sem zapisal, da denar mogoče ni glavni motivator pri projektnem delu, v nadaljevanju pa prikazal tudi Herzbergovo teorijo higijenkov in motivatorjev, kjer je bila plača prikazana kot higijenik (demotivator) – redna plača ljudi ne motivira k višjim naporom; nasprotno pa, če je plača neredna ali pa ljudje svojo plačo primerjajo z drugimi (in je občutno nižja), jih to spravlja v slabo voljo.

Pomembno se je zavedati, da morajo člani tima nagrado pričakovati, da jih motivira k večjim naporom! Kot sem omenil zadnjič, motivacijska teorija pričakovanj govori o tem, da so ljudje preračunljivi in velikokrat razmišljajo, koliko dela naj vložijo v določeno nalogo – več kot lahko pričakujejo od uspešne izvedbe, bolj so motivirani in bolj se bodo potrudili. Zato morajo v združbi obstajati pravila, ki za vse projekte določajo transparentno nagrajevanje: »Če tim projekt zaključi v roku, mu pripada nagrada v višini…« ali »Če bodo končni stroški manjši od planiranih, projektnemu timi pripada 40% odstotek prihranka.« Seveda je spet stvar kulture in klime, da tim zanalašč vnaprej ne planira toliko večjih stroškov…

Nagrajevanje v slovenskih združbah

Raziskava 2006, vključenih 135 združb: % združb, ki imajo posamezen tip nagrajevanja

Seveda je spet stvar diskusije, kako visoka mora biti nagrada, da motivira posameznike. V združbi z dobro delovno klimo že nizka nagrada lahko motivira z vidika, da se članom tima prizna njihov prispevek k delovanju združbe – taka denarna nagrada je torej bolj »finančno podkrepljena pohvala«. Vendar pa je pomembno, če se spet spomnimo Herzberga, da so nagrade relativno primerljive v celotni združbi, sicer bodo ljudje nezadovoljni, če bodo nekateri timi ali posamezniki v združbi neupravičeno dobivali višje nagrade.

Obstaja pa tudi možnost sprotnega nagrajevanja / kaznovanja – na podlagi delnih rezultatov se spreminja variabilni del plače članov tima, pri čemer projektni manager večinoma nima možnosti neposrednega določanja plače, ampak mora to izvesti v sodelovanju z linijskimi managerji. Spet smo pri projektni organizacijski kulturi!

Moram pa omeniti tudi nedenarne nagrade oz. bolje rečeno »posredno denarne«. Napredovanje seveda prinese višjo plačo, dodatna usposabljanja lahko motivirajo kot priznanje in dokaz, da združba tudi v prihodnje računan na posameznika, zanj pa pomeni tudi osebni razvoj. Seveda je motiv lahko tudi destinacija usposabljanja (potovanje). Nagrada pa je lahko tudi nagradni dopust (z vključenim brezplačnim koriščenjem kapacitet združbe) ali pa polletno parkiranje ob direktorju…

Advertisements

Read Full Post »

Zapisal sem že, da se faza priprave (zagona) projekta zaključi s potrjevanjem (zagonskega) elaborata projekta. Čeprav bi lahko elaborat poslali v pregled vsem, ki naj bi sodelovali v potrjevanju, le-ti pa bi nam v doglednem času sporočili pripombe oziroma (ne)strinjanje, je bolj priporočljivo, da se potrjevanje izpelje  na sestanku, ki poleg predstavitve projekta omogoča tudi dodatne pojasnitve in diskusijo o morebitnih spremembah.

Udeleženci predstavitvenega sestanka so največkrat člani ožjega projektnega tima, skrbnik projekta, interni naročnik oz. predstavnik uporabnikov ter glavni manager združbe (»uradni« naročnik). Ker se na sestanku potrjuje tudi predlagana organizacija projekta z matriko pristojnosti, je smiselno, da so prisotni tudi vsi linijski managerji tistih oddelkov, iz katerih prihajajo člani projektnega tima. Po potrebi so vabljeni tudi predstavniki pogodbenih izvajalcev ter morebitni svetovalci.

Najpomembnejše vsebine predstavitve elaborata

Vsebine predstavitve elaborata*

Sestanek mora biti usmerjen v vsebine, ki so »pomembne za obe skupini« – projektni tim in nadrejene. Slednjih ne zanimajo vse podrobnosti plana, zato v predstavitev vključimo le bistvene informacije, podrobnosti pa si udeleženci lahko preberejo v svoji kopiji elaborata, ki jim jo je priporočljivo poslati skupaj z vabilom na sestanek. Namesto podrobnega plana z npr. 150 aktivnostmi jim predstavimo le plan faz izvedbe s ključnimi dogodki in okvirno taktiko izvedbe. Stroški se prikažejo po vrstah glede na faze, predstavimo nekaj najpomembnejših tveganj s preventivnimi ukrepi. Za projektni tim je pomembno, da se potrdi razporeditev vseh potrebnih izvajalcev iz oddelkov na projekt ter da se razčistijo in potrdijo pristojnosti in odgovornosti glavnih udeležencev projekta.

Nadrejenih po drugi strani običajno tudi ne zanima, kako bo manager projekta zbiral poročila s strani podrejenih, da bo ustrezno kontroliral projekt, kako bo obvladoval dokumentacijo in na kakšen način bo zagotovil usklajeno sodelovanje izvajalcev. Zato teh vsebin ni nujno predstaviti na sestanku.

Ob koncu sestanka se lahko sprejmejo štirje alternativni sklepi:

  • elaborat se potrdi nespremenjen;
  • elaborat se potrdi z manjšimi spremembami, ki se zabeležijo v zapisniku predstavitve;
  • elaborat se ne potrdi, projektnemu timu pa se da na voljo še nekaj časa, da spremenijo določene nedorečenosti;
  • elaborat se ne potrdi, projekt se zamrzne (v kolikor se ugotovi, da je npr. podrobna analiza stroškov pokazala, da projekt ne bo povrnil vloženih sredstev v ustreznem času).

Do sedaj sem se bolj ali manj usmeril v interne projekte (z notranjim naročnikom). Malce drugače je seveda, če je naročnik zunanji ali če pri projektu sodeluje več partnerskih združb. V primeru, da se bo izvedel projekt za zunanjega naročnika se pred oddajo ponudbe običajno v »izvajalski« združbi izvede krajši usklajevalni sestanek v ožji zasedbi, kjer se potrdita plan in ponudbena cena. Glede na vrsto povpraševanja (zasebno, javni razpis) pa se plan (seveda brez internih stroškov in tveganj) predstavi naročniku. V primeru več vključenih partnerskih združb se lahko glede na kompleksnost projekta pred končno potrditvijo izvedejo interni potrditveni sestanki, na koncu pa se izvede še skupen sestanek.

Read Full Post »

Matrična projektna organizacija je nastala, ko so avtorji poskušali združiti dobre lastnosti (in odpraviti slabosti) funkcijske in projektne strukture. Člani projektnega tima lokacijsko ostanejo v svojih oddelkih, pri čemer lahko opravljajo operativna dela v sklopu matičnega oddelka in hkrati sodelujejo ne enem ali več projektih. Linijski manager poskrbi, da so posamezniki polno zaposleni – če nekdo enemu projektu posveča 30% svojega delovnega časa, ga nadrejeni razporedi še na druge projekte ali mu dodeli druga operativna dela.

Projektni manager tako dobi »na pósodo« ljudi iz različnih oddelkov. Linijski manager je odgovoren, da na projekt razporedi usposobljenega človeka, hkrati pa s svojim znanjem in izkušnjami posredno, preko člana tima, prispeva h kakovostni izvedbi projekta. V primeru, da posameznik projektnih nalog ne izpolnjuje zadovoljivo, oba managerja problem rešujeta skupaj.

Pri matrični organizaciji obstaja več možnih lokacij oz. položajev (fizično, v hierarhiji) managerja projekta – lahko je neposredno podrejen vodstvu (primer na sliki), kar mu daje močno avtoriteto (višje pristojnosti, večja podpora vodstva). Lahko je zaposlen v projektni pisarni, kjer so zaposleni profesionalni managerji projektov, nadrejeni pa je običajno manager portfelja / skrbnik projektov. Zelo pogosto pa so managerji projektov kar strokovnjaki, ki so locirani v svojem matičnem oddelku, poleg svojega strokovnega dela pa tudi koordinirajo projekt. Sledna rešitev ni ravno priporočljiva, več o tem pa naslednjič.

Matrična organizacijska struktura

Prednosti projektno matrične organizacije:

  • optimalna obremenitev članov tima, odpravi se podvajanje dela, strokovnjaki lahko delujejo na več projektih;
  • večja prilagodljivost spremembam v okolju, tehnologiji ali spremenjenim zahtevam kupcev;
  • dobri informacijski tokovi – horizontalno in vertikalno;
  • člani tima ohranjajo stik s stroko, svoje ideje lahko prediskutirajo s kolegi.

Slabosti:

  • problem »dvojnega vodenja« – izvajalec je za izvedbo aktivnosti podrejen managerju projekta, strokovno in disciplinsko pa funkcijski vodji; v primeru konfliktov med nadrejenimi, člani tima trpijo zaradi nedorečenih prioritet svojih nalog in preobremenjenosti;
  • nejasna razmejitev pristojnosti in odgovornosti med projektnim in linijskimi managerji, še posebno v primeru slabo razvite projektne kulture;
  • je kompleksna in težja za upravljanje v multi-projektnem okolju –  v primeru sprememb in reševanja zamud je premeščanje ljudi s projekta na projekt zelo zahtevno.

Pa še to – management projektov v matrični organizaciji je zelo praktičen način izobraževanja, neke vrste trening za bodoče najvišje managerje. Projektni manager mora usklajevati ljudi z različnimi strokovnimi stališči in pogledi, z različnimi vrednotami in načini delovanja. Skozi projekte spozna specifiko posameznih strok in oddelkov, ljudi, način dela in razmišljanja. Po nekaj projektih zelo dobro pozna celotno podjetje…

Read Full Post »

Manager projekta in člani ožjega tima se običajno določijo pred začetkom priprave projekta, saj je njihova prva naloga izdelava plana projekta. Ko splanirajo aktivnosti in ocenijo potrebe po izvajalcih (usposobljenost, ure dela), v sodelovanju z linijskimi managerju izberejo tudi ostale izvajalce (člane širšega tima).

V določenih primerih pa se izvajalci ne določijo v fazi priprave projekta, ampak šele kasneje. Se pa določi delovno mesto z predvidenimi urami dela, da se preverijo zmožnosti glede razpoložljivosti izvajalcev ter ocenijo stroški izvedbe projekta. Lahko rečemo, da obstajajo trije termini kadrovanja:

  • takojšnje izbira / določitev konkretnih izvajalcev se običajno izvede v primeru RR in internih projektov sprememb delovanja (IT, reorganizacija);
  • določitev po pridobljenem poslu (projekti za zunanjega naročnika) – v prvi fazi priprave projekta (priprava ponudbe) se planirajo le potrebni kadri, konkretna imena pa se določijo šele takrat, ko naročnik potrdi ponudbo;
  • kadrovanje tik pred izvedbo aktivnosti – projekti, kjer v določenem času potrebujemo več enako usposobljenih izvajalcev; primer: za montažo linije v osmem mesecu projekta potrebujemo 5 monterjev, katere njihov vodja določi šele pred montažo.

Preverjanje obremenitve ljudi

Izravnava (leveling) virov*

V redkih primerih (visoka prioriteta projekta) manager projekta lahko zahteva konkretne ljudi,  običajno pa jih določi linijski manager, ki bolje pozna zmožnosti svojih ljudi (strokovnost, hitrost dela, kreativnost, natančnost…). Manager projekta linijskim managerjem predstavi potrebe po kadrih, oni pa potem določijo ustrezne ljudi. Pri tem izhajajo iz strokovne zahtevnosti aktivnosti ter sposobnosti in razpoložljivosti svojih ljudi, ki sicer lahko že delajo na drugih projektih (slika!) in imajo tudi redne zadolžitve sklopu svojega oddelka.

Ko govorimo o razpoložljivosti in obremenitvah ljudi, moramo omeniti tudi izravnavanje obremenitve (angl. leveling), ki se najprej izvede na nivoju projekta, ki ga planiramo, nato pa lahko tudi na nivoju vseh projektov v združbi. Najprej poiščemo morebitne planirane preobremenitve posameznikov – ali smo za koga katerikoli dan planirali več kot 8 ur dela (na dveh ali več vzporednih aktivnostih), ki jih nato rešujemo z zamikanjem nekritičnih aktivnosti, premeščanjem ali dodajanjem ljudi, ipd. Postopek nato ponovimo na celotnem naboru projektov (slika – »gantogram« nalog posameznika). Če projekta z razpoložljivimi kadri ne moremo izvesti do želenega roka, se to rešuje z najetimi zunanjimi izvajalci ali pa se zamakne končni rok. Lahko pa se podaljša kateri od že izvajanih projektov z nižjo prioriteto.

Računalniško podprta orodja so planiranje ljudi dokaj poenostavila, vendar moramo paziti, da ne »podležemo« funkcionalnosti teh orodij. Prva stvar je natančnost ocenjevanja obremenitev – če se pogajamo o 9% preobremenitvi in poskušamo izravnavati obremenitve, ki imajo manj kot 20% presežka, lahko porabimo več časa za usklajevanje, kot nam to prinese koristi. Sploh, ko se določene aktivnosti na enem od projektov zamaknejo zaradi problemov in zamud… Druga funkcija, ki je »navidezno uporabna« pa je samodejno izravnavanje obremenitev. Če je delno uporabna na enem projektu (preverjanje različnih alternativ izvedbe), nam lahko v multiprojektnem okolju povzroči veliko zmedo in nejevoljo ljudi!

Read Full Post »

« Newer Posts

%d bloggers like this: