Mogoče se zdi naslov današnjega prispevka malce nerazumljiv, a ga bom takoj obrazložil. Ob koncu snovanja projekta pristojni v združbi (običajno vrhnji management, za manjše projekta pa tudi linijski managerji) sprejmejo odločitev, da se bo projekt izvedel (= potrjevanje), s potrditvijo pa preide v fazo priprave (planiranja). Večkrat se zgodi, da smo zasnovali več projektov, glede na omejene vire (ljudje, denar) pa v danem trenutku lahko izpeljemo le tretjino predlaganih projektov. Katere? (= izbira). Pri tem bodo eni projekti hitreje povrnili vložena sredstva in bodo predvidoma donosnejši ali pa so kako drugače pomembnejši za združbo, zato si zaslužijo “posebno obravnavo” (= večjo prioriteto). Skupno vsem trem pojmom je, da se za odločanje uporabljajo ista orodja oziroma kazalniki, ki jih bom predstavil v tem prispevku.

Zanimivo je, da za opredelitev kriterijev ocenjevanja projektov kar nekaj bolj znanih strokovnjakov v svojih najnovejših knjigah še vedno upošteva priporočila Sounder-ja iz 1973 (Kerzner, 2009; Pinto, 2010; Meredith & Mantel, 2009). Sounder poudarja, da naj bi model za oceno in izbiro projektov zagotavljal smiselnost in realnost ocen, omogočal oceno kompleksnih projektov, a bil vseeno enostaven za uporabo, omogočal vključevanje novih kriterijev ali spremembo obstoječih, pri čemer ocenjevanje ne bi zahtevalo veliko finančnih sredstev. Pinto dodaja še šesti kriterij učinkovitega modela – primerljivost različnih alternativ projekta, Meredith & Mantel pa kot šestega dodajata možnost računalniške podpore.

Večina avtorjev za oceno projektov uporablja le finančno poslovne kriterije, ki smo jih navedli kot del študije izvedljivosti – analizo stroškov in koristi, neto sedanjo vrednost (NSV), dobo vračanja vloženih sredstev ter interno stopnjo donosnosti (IRR). V redkih novejših delih pa sem našel tudi širše nabore kriterijev – poleg omenjenih so dodani tudi poslovni kriteriji, ki jih je težje finančno oceniti, dodani pa so tudi tehnični kriteriji.

Ocena projekta – enostaven odločitveni model

Kriteriji / model ocene projektaPrirejeno po: Heldman (2002), Kerzner (2009), Pinto (2010)

Kerzner (2009) na primeru novega izdelka (po Souderju) oceno projekta prikaže s 25 kriteriji v petih kategorijah (povzemam nekaj tipičnih kriterijev):

  • vrhnji management – ROI, doba vračanja, velikost investicije, vpliv na rast delnic,
  • inženiring – potrebna oprema, znanje, razpoložljivost ljudi,
  • raziskave – možnost patentiranja, znanje, stroški projekta, razpoložljivost ljudi,
  • trženje – življenjska doba izdelka, velikost trga, število konkurentov,
  • proizvodnja – proizvodljivost, razpoložljivost opreme.

Meredith in Mantel (2009) 44 kriterijev razporedita malce drugače kot Kerzner. Navajata proizvodne kriterije (14), tržne (8), finančne (7), kriterije osebja (7) ter poslovne in administrativne (8).

Kerzner predlaga, da se vsak kriterij oceni od -2 (nesprejemljivo) do +2 (odlično), vmesne stopnje pa so slabo, sprejemljivo in dobro (ocene bi bile lahko tudi od 1 do 5). Če želimo poenostaviti izračun, lahko dodelimo skupno oceno skupini kriterijev ali pa izberemo najpomembnejše kriterije, npr. dobičkonosnost, poslovna tveganja in proizvodljivost. Posameznim kriterijem lahko s ponderji določimo višjo pomembnost, kar pomeni, da je npr. ocena dobičkonosnosti “več vredna” od ocene proizvodljivosti (glej sliko). Projekte tako primerjamo med seboj glede na končni seštevek vseh upoštevanih kriterijev.

Kaj pa prioritete? Projekt z višjo vsoto ocen kriterijev naj bi imel višjo prioriteto! Pinto v zvezi s tem poudarja povezanost projektov s strateškimi usmeritvami združbe – visoka pomembnost strategije, iz katere izhaja projekt (strateški cilj = namen projekta), lahko neposredno pomeni tudi visoko prioriteto projekta. Ali pa je to le en od vplivnejših kriterijev.

In kaj prioriteta pomeni za projekt? Pomembnejši projekt naj bi imel vplivnejšega skrbnika z več pristojnostmi, izkušenejšega managerja, prednost pri izbiri članov tima in koriščenju opreme, prednost pri reševanju kriz in problemov… Vseeno pa prioriteta projekta nima “enake teže” skozi celoten projekt oziroma ne velja v vseh primerih. Nesmiselno bi bilo na primer dati prednost neki manj pomembni aktivnosti (ki ni na kritični poti) projekta z visoko prioriteto pred reševanjem zaostanka projekta z manjšo prioriteto, sploh če je slednji bliža zaključku in bo morebitni prepozni zaključek povzročil poslovno škodo združbi!