Feeds:
Objave
Komentarji

Po predaji proizvodov naročniku se projektni tim razpusti, le člani ožjega tima nekaj časa sodelujejo z managerjem projekta pri pripravi zaključnega poročila. Turner (2009) predlaga, da si člani tima privoščijo krajši počitek in si naberejo moči (in volje) za naslednji projekt. Še pred tem pa je potrebno proslaviti zaključek projekta. Zaključevanje na bo slavnostno – ljudje naj si zapomnijo, kdaj so uspešno zaključili projekt!

Zaključni sestanek, na katerem se tim uradno razpusti, je skoraj tako pomemben kot uvodni, »kick-off« sestanek. Ljudem omogoča, da izrazijo / pokažejo veselje, obžalovanje ali razočaranje, da so bili člani tima. Young (2007) predlaga, da se na sestanek povabi tudi tiste deležnike, ki so poleg članov projektnega tima največ prispevali k učinkoviti izvedbi projekta. Uvodni govor na sestanku pripada skrbniku projekta, ki poda splošno oceno izvedbe in pohvali prispevek vseh prisotnih. Tiste, ki so se najbolj trudili, je smiselno še posebej izpostaviti.

Sledi proslavitev zaključka. Turner meni, da so praznovanja pomembni motivatorji, ki naj se izvedejo ob vseh pomembnih dogodkih (mejnikih) projekta in ne le ob koncu projekta. Zaključek projekta lahko proslavimo po zaključnem sestanku v sejni sobi (s prigrizkom in penino), na slavnostni večerji, ali na celodnevnem pikniku, kamor so povabljeni tudi družinski člani – odvisno od vrednosti projekta in velikosti projektnega tima… Hall & Johnson (2002) omenjata večje gradbene projekte, kjer se po otvoritvi objekta z govorom naročnika in glavnega managerja začne zabava, ki običajno traja kar 24 ur! Zaključek »s stilom« je lahko tudi promocija podjetja za kasnejše posle (projekte).

Uspešnemu projektu lahko nazdravimo trikrat

Mnogi avtorji predlagajo, da se na zaključnem sestanku ali zabavi članom tima ob zahvali razdelijo simbolična darila, kot npr. majica ali kavna skodelica z logotipom projekta, karte za športno tekmo, brezplačno koriščenje počitniške hišice za vikend. Lahko se jim razdelijo tudi pisna priporočila, ki jih kasneje uporabijo na svoji karierni poti v združbi ali izven nje. Potrebno pa se je zavedati, da je odnos do članov tima pomemben ves čas projekta in ne le na koncu…

V mnogih združbah pa članom uspešnih timov namenijo tudi finančne nagrade, o čemer sem že pisal. Tokrat dodajam le še razmišljanje Turnerja (2009), ki pravi, da se člani tima običajno močno trudijo in za uspeh projekta žrtvujejo mnoge proste ure (tudi na račun družine). Če njihov trud na koncu ni ustrezno prepoznan in po možnosti tudi nagrajen, je zaključek projekta bolj žalosten, ljudje so lahko užaljeni, slabo voljo pa lahko prenesejo v naslednji projekt. Vodstva združb se ne zavedajo, da na koncu mogoče niti ni toliko pomemben znesek nagrade, kot to, da so »opazili« učinkovit projektni tim…

Pa še nekaj. V prejšnjem prispevku sem navedel, da uspešnemu projektu lahko nazdravimo kar trikrat (glej sliko). Prvič, ko naročnik prevzame proizvod(e) projekta, drugič, ko dosežemo namen projekta (tržni delež, letni prihranek, ipd.), in tretjič, ko s koristmi projekta povrnemo vložena sredstva. Pri izvedbenih projektih, kjer se vložek povrne v obliki plačila s strani naročnika, se načeloma proslavlja le po »primopredaji«, a so izvajalci v teh kriznih časih še bolj veseli takrat, ko naročnik nakaže zadnji obrok plačila.

Advertisements

Ne glede na to, ali je projekt uspešno končan ali zaradi kateregakoli razloga prekinjen, se ob koncu (ali prekinitvi) izdela zaključno poročilo, ki vsebuje predstavitev rezultatov, odstopanja le-teh od planiranih, razloge za ta odstopanja, analizo napak in morebitnih zamud projekta ter finančno poročilo. V poročilo je priporočljivo vključiti tudi vse pridobljene izkušnje ter analizo tveganj in sprememb.

Poročilo izdela manager projekta, lahko tudi s pomočjo projektne pisarne. Aktivnosti za izdelavo končnega poročila se naj ne bi odlagale do zaključka projekta – vsaka faza projekta se običajno zaključi z vmesnim poročilom, tudi zato, da se ne bi izgubila kakšna pomembna informacija. Izdelava končnega poročila je za “striktnega” managerja projekta tako le povzetek faznih oziroma rednih vmesnih poročil. Tako kot vsa dokumentacija projekta, se tudi končno poročilo po formalni odobritvi arhivira za potrebe kasnejših projektov.

Zaključno poročilo se običajno predstavi ključnim deležnikom projekta, v prvi vrsti skrbniku in nadrejenim managerjem. Posebej se predstavi zunanjemu naročniku (običajno brez informacij o stroških izvedbe), tretja možna predstavitev pa je namenjena drugim managerjem projektov v združbi. Namen izdelave poročila je namreč dvojen: prvič, tim si izdela »čisto sliko« o kakovosti svojega dela (del tega je prejšnjič predstavljena ocena izvedbe); in drugič, s poročilom se pridobljene izkušenje prenesejo na kasnejše projekte. V javnem sektorju, kjer se projekti financirajo s proračunskih sredstev, poznajo še tretji namen poročila – revizijo projekta (ki preveri, če so bila javna sredstva racionalno trošena). V tem primeru je poročilo podrobnejše in obsežnejše predvsem z vidika financ.

Priprava in vsebina zaključnega poročila projekta

Pri nekaterih avtorjih sem naletel na trditev, da zaključno poročilo vsebuje tudi oceno uspeha, učinka ali prihodkov projekta oziroma, da koristi primerjamo s tistimi iz predloga projekta. Tu bi bralca spomnil, da je potrebno razlikovati med uspešnostjo in učinkovitostjo (več o tem…).

Poslovni uspeh projekta seveda lahko takoj, še pred pripravo zaključnega poročila, pomerimo v primeru izvedbenih projektov za zunanjega naročnika (takojšnje plačilo) ali pri organizaciji prireditev. Pri večini ostalih vrst (internih) projektov bi koristi lahko prvič »pomerili« ob koncu poskusnega delovanja (izvajanja, uporabe) prenovljenega procesa, nove IT podpore, nove metode dela, nova proizvodne linije ali prenovljenega objekta, ipd. Poskusno delovanje je namreč običajno del obsega in ena od aktivnosti projekta, zato se zaključno poročilo izdela šele po koncu tega preizkusnega obdobja. Nasprotno pa prihodke trženja novo razvitega izdelka ali pa nove poslovalnice ne moremo ugotoviti takoj, ker je potreben čas za uveljavitev na trgu.

Ne glede na to, če smo po poskusnem delovanju pomerili učinke (hitrejši proces, manj ur dela, manj napak, prihranek pri materialu, energiji…) in jih finančno ovrednotili, je potrebno za »čisto sliko« učinke projekta spremljati daljše obdobje (npr. eno leto), kar pa ni nujno, da izvaja projektni manager, sploh pa ne člani tima, ki so po predaji proizvodov prevzeli naloge na drugih projektih ali so se vrnili na vsakodnevna opravila v sklopu matičnega oddelka. Za merjenje učinkov je torej potrebno določiti osebo ali oddelek (predstavnik uporabnikov, kontroling, projektna pisarna) ter opredeliti metriko, pogostost merjenja in način poročanja.

Čeprav dejansko ugotovljene koristi za projektni tim, ki je izvedel projekt, niso nujno potrebna informacija, jim je vsekakor priporočljivo sporočiti ugotovitve merjenja, ki so lahko dodatna povratna informacija kakovosti njihovega dela, če pa je projekt zelo uspešen, pa je to še en razlog za odprtje šampanjca. Po koncu projekta uspeh lahko proslavimo trikrat, a o tem več prihodnjič.

Preden se projektni manager loti priprave zaključnega poročila, ki ga bom predstavil naslednjič, naj bi člani (vsaj ožjega) projektnega tima skupaj ocenili izvedbo projekta in se pogovorili o pridobljenih izkušnjah: kateri pristopi, ideje ali rešitve so jim »še posebno uspeli« in katere so bile njihove največje napake, kaj bi naslednjič definitivno morali storiti drugače. Nabor pridobljenih izkušenj je kasneje priporočljivo predstaviti članom ostalih projektnih timov – na napakah se učimo, a učenje na tujih napakah je cenejše…

Pri ocenjevanju projekta si tim pomaga s primerjavo plana in dejanske izvedbe (roki, stroški, kakovost proizvodov, skladnost s specifikacijami), na podlagi odstopanj pa se ugotavljajo viri in razlogi neustrezne izvedbe, kaj je delovalo in kaj ne (delo tima, projektna metodologija v združbi, tehnika, naročnik, okolje – glej sliko), ter podajo predlogi izboljšav za prihodnje projekte. Frame (2003) in Turner (2009) predlagata, da naj večje projekte, zlasti tiste, katerih izvedba je izdatno odstopala od plana, oceni nekdo, ki ni bil član tima (lahko tudi zunanji svetovalec), ki tudi poda predloge izboljšav za kasnejše projekte. Hkrati pa Frame opozarja na možen odpor članov tima in nepripravljenost na sodelovanje z zunanjim ocenjevalcem.

Ocena izvedbe, pridobljene izkušnje in predlogi izboljšav

Pri ocenjevanju izvedbe lahko sodelujejo tudi drugi udeleženci projekta, predvsem skrbnik in naročnik. Slednji oceni delo tima, sodelovanje in odnos tima do naročnika, ali je končni proizvod tak, kot so želeli (in si ga predstavljali), ter ali bo prinesel koristi v takšni meri, kot so pričakovali. Načeloma je za slednjo oceno v večini primerov potrebno še nekaj časa spremljati koriščenje proizvoda projekta, a o tem več naslednjič.

Lahko bi rekli, da zbiranje in beleženje dobre in slabe prakse jemlje čas in povzroča dodatne stroške, vendar pa, če se tim tega loti sistematično, to sploh ne zahteva veliko časa. Namreč, zbiranje lahko poteka ves čas izvedbe projekta, ugotovitve pa se beležijo v zapisnikih kontrolnih sestankov in rednih poročil – praktično nastanejo kot »stranski produkt« sestankov. Martin & Tate (2001) predlagata dodaten neformalen»ustvarjalni« zaključni sestanek ob koncu projekta, kjer tim skupno oceni svoje delo ter izdela končni pregleden nabor pridobljenih izkušenj.

Izkušnje se lahko prenesejo v bazo znanja za uporabo v prihodnjih projektih, smiselno pa jih je tudi predstaviti drugim managerjem projektov na mesečnem »preglednem projektnem sestanku«. Ne samo dobra in slaba praksa, kar celotni plani (začetni ali posodobljeni, glede na dejansko izvedbo) se lahko uporabijo kot osnova za naslednji podoben projekt. Vsi vzroki za odstopanja pa so lahko tudi potencialna tveganja v bodočih projektih!

Podobno, kot to velja za zagotavljanje in kontroliranje kakovosti, se tudi zaključevanje del ter predaja rezultatov naročniku razlikujejo glede na vrsto projekta. Proces, metode in udeleženci so različni pri predaji novo razvitega izdelka v redno proizvodnjo, nove informacijske rešitve uporabnikom, ali poslovne stavbe naročniku. Po drugi strani pa se predaja rezultatov zunanjemu ali notranjemu naročniku ne bi smela razlikovati, a se žal v praksi prevečkrat dogaja, da se interni projekti površno zaključujejo, kar povzroči prikrito delo na projektu po uradnem zaključku, to pa ovira redno delo in kasnejše projekte.

Ena od pomembnejših zaključnih aktivnosti projekta je dokumentiranje, pri čemer avtorji največkrat govorijo o dokumentiranju same izvedbe (o čemer bom še pisal), o tehnični dokumentaciji proizvoda (objekta, proizvodne linije, informacijske rešitve, razvitega izdelka), raznih navodilih (za uporabo, vzdrževanje). Pri gradnji objektov je zelo pomembno, da je dokumentacija usklajena z dejanskim stanjem na terenu, saj med samo gradnjo lahko prihaja do veliko manjših sprememb, ki pa so kasneje lahko tudi nevarne za uporabnike (npr. elektro inštalacije). Ne smemo pozabiti, da dokumentacija lahko nekega dne pristane tudi v sodni dvorani.

Primer: Zapisnik validacije novega izdelka

Nekatere zaključne aktivnosti so sicer tudi formalno povezane z aktivnostmi po zaključku projekta, saj naj bi projektni tim pripravil okvirni plan »poprojektnih« aktivnosti. Običajno naj teh aktivnosti ne bi izvajali člani tima, ker se po koncu projekta večinoma posvetijo novemu projektu, ampak za to namenjeni oddelki, vendar pa naj bi projektni tim z njimi pripravil plan in postopke npr. periodičnega preverjanja stanja in vzdrževanja (objekti, oprema). Pri razvoju informacijskih rešitev se ob zaključevanju lahko dogovarjajo za kasnejše nadgradnje, pri razvoju izdelkov o prilagajanju izdelkom posebnim željam kupcev. Posebno »poglavje« je tudi načrt del in določitev odgovornih za reševanje težav v garancijski dobi.

Pregled in potrjevanje rezultatov projekta je skupna aktivnost naročnika in projektnega tima, zato je smiselno, da  pred tem skupaj pripravita procedure preverjanja ustreznosti (ATP – acceptance test procedure). Največkrat govorimo o verifikaciji končnega proizvoda (proizvodov) – naročnik (ali neodvisna pristojna služba) preveri, ali so le-ti skladni s specifikacijami, standardi in zakonodajo. Pri »procesnih rešitvah« (npr. vzpostavitev proizvodnje novega izdelka, optimizacija procesa ali uvedba IT podpore) govorimo tudi o postopku validacije, kjer ustreznost procesa, metod in priprav potrdijo sodelujoči v procesu. Po verifikaciji (in validaciji) uporabnik prevzame proizvode v uporabo, projektni tim pa se posveti administrativnemu zaključevanju projekta.

Zaključevanje projekta

Čeprav zaključevanje projekta, bolj kot katera koli druga faza, zahteva izjemno raznolik nabor tehničnih, organizacijskih in vodstvenih veščin, raziskave na žalost kažejo, da je to v praksi najbolj “prezrta” in najmanj sistematično izpeljana faza. Projekt se ne zaključi sam od sebe, z zadnjo izpeljano aktivnostjo faze izvedbe, ampak je naloge in opravila zaključevanja projekta potrebno skrbno načrtovati, usklajevati in kontrolirati!

Večino avtorjev navaja, da je zaključevanje projekta samostojna faza s tipičnimi aktivnostmi, čeprav za razliko od drugih faz projektnega cikla ne obstaja močna razmejitev med fazo izvedbe in zaključevanja, kakor prehod med fazama tudi ne vključuje sestanka z ostalimi deležniki, ki bi potrdili, da projekt lahko preide v fazo zaključevanja (kot to lahko velja za prehod med posameznimi fazami izvedbe).

Dva sklopa aktivnosti zaključevanja projekta

Stroka običajno deli aktivnosti zaključevanja v dva sklopa, pri čemer eni pišejo o zaključevanju del in administrativnem zaključku (kot je to prikazano na sliki), drugi pa zaključevanje del poimenujejo zaključevanje pogodb, ki pa tudi vsebuje predajo in verifikacijo proizvodov projekta. Zasledil sem tudi delitev na štiri sklope – aktivnosti v povezavi z naročnikom (predaja in potrjevanje rezultatov, usposabljanja), organizacijsko učenje (dobre in slabe prakse, zaključno poročilo), kadrovske zadeve (ocena članov tima in nagrajevanje) ter upravno administrativne zadeve (plačila in zaprtje računov, arhiviranje dokumentacije).

Pri nekaterih avtorjih sem naletel na predlog, da se v začetku zaključevanja projekta pripravi terminski plan vseh opravil z odgovornimi (angl. punch list schedule & punch list RAM), podobno, kot se pripravi terminski plan aktivnosti projekta, pri čemer naj bi večina aktivnosti lahko potekala vzporedno ali z rahlim prekrivanjem. Izvedba zaključnih aktivnosti se pogosteje kontrolira kot je to običajno v fazi izvedbe, kakor so tudi pogostejši sestanki projektnega tima z drugimi deležniki projekta, še posebej z naročnikom.

Včasih pa se zgodi, da se projekt zaradi dogodkov v okolju projekta (zakonske spremembe, aktivnosti konkurence, problem financiranja, odločitev naročnika) prekine ali celo zaključi pred planiranim koncem, ne da bi dosegli zastavljene cilje. Čeprav v tem primeru običajno odpade nekaj aktivnosti zaključevanja del, pa je potrebno opraviti večino na sliki omenjenih nalog. Konec koncev smo se tudi na tem projektu nekaj naučili, kar bi bilo smiselno upoštevati v kasnejših projektih (zaključno poročilo!) in zakaj tudi v tem primeru ne bi organizirali zaključne zabave?

Nadgradnja kontroliranja projekta je poročanje skrbniku in drugim deležnikom projekta! Le-ti želijo biti redno informirani o poteku projekta – ali  dela potekajo po planu, kaj je bilo že narejeno, zanimajo jih morebitni problemi, verjetnost zaključka v skladu z omejitvami, ipd. Pogostost poročanja je odvisna od posameznih deležnikov, dolžine in vrste projekta. Zahtevnejši in bolj tvegani projekti zahtevajo skrbnejše spremljanje, kot neproblematični.

Avtorji največkrat navajajo, da se projektni manager s skrbnikom običajno srečuje mesečno, z drugimi vplivnejšimi deležniki (glavni manager, naročnik, svet projekta, soinvestitorji) pa ob mejnikih projekta (milestones, zaključkih posameznih faz izvedbe). Pred srečanjem običajno pripravi pisno poročilo, nakar na poročevalskem sestanku prisotnim izpostavi bistvene informacije o stanju, odstopanjih, ukrepih in pričakovanih težavah (tveganjih). Na teh sestankih se tudi išče rešitve za večje še nerešene probleme ter razpravlja in potrjuje večje spremembe projekta.

Vsebina poročila o stanju projekta

Kot je lahko različna pogostost pošiljanja poročil posameznim deležnikom projekta, tako je tudi vsebina lahko različna. Večina strokovnjakov priporoča, naj bodo poročila za nadrejene in druge linijske managerje v združbi  kratka in jedrnata. Največkrat imajo združbe kar predpisan obrazec na eni A4 strani, saj imajo nadrejeni redko čas, da se prebijajo skozi obsežna poročila in iščejo pomembnejše informacije. Seveda je malo drugače, če je projekt sofinanciran z nepovratnimi sredstvi ali če obstajajo drugi različni sofinancerji ter banke. Le-ti običajno zahtevajo obsežnejša poročila, saj imajo za pregled poročil posebej zaposlene ljudi.

Na sliki so prikazane bistvene informacije, ki so vključene v poročilo. Priporočljivo je uporabiti grafični prikaz izvedbe (gantogram) in porabe denarja (EVA). Mnogi avtorji navajajo, da je v poročilu potrebno podati tudi različne kazalnike, kot sta npr. indeksa časa in stroškov – SPI (schedule performance index, razmerje med planiranimi stroški za dejansko opravljeno napram planiranimi stroški za planirano delo v času poročanja) in CPI (cost performance index, razmerje med planiranimi in dejanskimi stroški za trenutno opravljeno delo), skupaj s planiranim proračunom (BAC budget at completion), ter oceno končnih stroškov glede na trenutno stanje (EAC Estimate at Completion), ipd. Več o kazalnikih in njihovih izračunih pa v knjigi.

V primeru, da se v združbi sočasno izvaja veliko podobnih projektov (npr. v razvojnem ali IT oddelku), je smiselno organizirati skupinsko poročanje, ki omogoča  prenos dobre prakse, skupno reševanje problemov na posameznih projektih, razvoj sistemskih rešitev za reševanje problemov, ki se pojavljajo na večini projektov, ipd. Pa še en nasvet – osebno sem zapisnike rednih tedenskih kontrolnih sestankov oblikoval podobno kot mesečna poročila. Ob koncu meseca sem združil tedenske ugotovitve, brisal manjša odstopanja in probleme, ki niso pustili večjih posledic, in dodal poročilo o stroških (ki jih tedensko nismo spremljali). Poročilo je bilo tako pripravljeno hitro in je vsebovalo vse bistvene informacije!

Kontroliranje kakovosti

Kot sem navedel že v prispevku o planu zagotavljanja kakovosti, stroka obvladovanje kakovosti v projektih običajno deli na štiri korake: (1) opredelitev (zahtev) kakovosti, (2) planiranje zagotavljanja kakovosti, (3) zagotavljanje in (4) kontroliranje kakovosti. V omenjenem članku sem predstavil prva dva koraka, danes pa še zadnja dva, pri čemer moram takoj poudariti, da ne obstaja neka splošna metoda kontrole kakovosti, kot to velja za kontrolo časa (gantogram) ali kontrolo stroškov (EVA).

Povsem drugače se namreč kontrolira kakovost pri razvoju programske opreme, razvoju izdelkov, inženiringu ali organizaciji prireditve, kakor so tudi drugačne vhodne zahteve, standardi ali zakonodaja. Čeprav so zgoraj omenjeni koraki enaki pri vseh projektih, pa je postopke in metode kontrole kakovosti potrebno prilagoditi vrsti projekta in posameznim strokovnim področjem projekta.

Zagotavljanje kakovosti sloni na »filozofiji« sodobnega obvladovanja kakovosti, ki daje poudarek preprečevanju in ne zaznavanju napak. Veliko bolje je ustvariti okolje, ki preprečuje napake in slabo kakovost, kot da se trudimo z reševanjem problemov (ne moreš pričakovati kakovostnih rezultatov pri slabi izvedbi). Kontroliranje z odkrivanjem in odpravljanjem napak na koncu sicer tudi pripelje do želene kakovosti, a dodelave in popravila zahtevajo dodatno delo in povzročijo dodatne stroške, lahko pa tudi zamudo projekta! Na zagotavljanje kakovosti močno vplivata dojemanje in način obvladovanja kakovosti v celotni združbi, pa tudi sam management projekta (izbira pravih ljudi za izvedbo aktivnosti, opredelitev prave taktike izvajanja aktivnosti, poudarjanje pomena kakovosti, ipd.).

Kontrola kakovosti najprej vključuje ugotavljanje kakovosti rezultatov aktivnosti, npr. pregled, preskušanje delovanja,  merjenje in analize meritev – veliko združb ima razvite standardne preskusne postopke za posamezne tipe projektov. Sledi primerjava ugotovitev z zahtevami in standardi kakovosti, ter izvedba korektivnih ukrepov (če je potrebno), kot npr. odpravljanje vzrokov za neustrezno delovanje. Termini kontroliranja kakovosti morajo biti zadosti pogosti, da pravočasno odkrijemo odstopanja in ukrepamo. Veliko cenejše je popravilo tehničnega načrta, ki ga izvede projektant v nekaj urah, kot spreminjanje že na pol zgrajenega objekta, ki je običajno daljše, v popravilo pa je vključenih tudi več ljudi in sredstev.

Wysocki (2004) navaja pet nivojev zrelosti kontrole kakovosti v združbah, pri čemer kot najnižji nivo prikaže združbo, kjer neka ustaljena praksa kontrole in standardi kakovosti ne obstajajo, izvedene so le posamezne naključne kontrolne aktivnosti posameznih timov, končna kontrola pa je stvar inženirjev. Najvišji nivo pa združba doseže, ko je kontrola kakovosti uveljavljen proces, ki se stalno izboljšuje na podlagi dobre prakse in preteklih napak. Sicer pa različni avtorji navajajo tudi tipična orodja obvladovanja kakovosti, npr. 7 orodij kakovosti (kot so npr. Demingov krog, Ishikawa diagram vzrokov in posledic, Paretov diagram), pa seveda celovite sisteme zagotavljanja kakovosti, kot so ISO, TQM, SixSigma, itd. »Stric Google« vam bo zagotovo našel zadosti ustreznih obrazložitev!

%d bloggers like this: