Feeds:
Prispevki
Comments

Teh nekaj uvodnih vrstic namenjam vsem tistim, ki ste na blog naleteli šele po letu 2011, v katerem je nastala večina prispevkov.

Blog je začel nastajati oktobra 2010, kot del projekta priprave knjige o projektnem managementu. Glavni namen pisanja bloga je bil pomoč tistim, ki se v praksi srečujejo s projekti, pa niso nikoli uspeli pridobiti nikakršnih teoretičnih znanj s področja managementa projektov. Seveda branje priporočam tudi izkušenim praktikom, predavateljem in svetovalcem, pa tudi študentom… Ne nazadnje upam, da bodo predstavljene vsebine prispevale k uveljavitvi stroke v slovenskem prostoru ter posledično dvignile uspešnost projektov.

V 88 objavljenih prispevkih »male šole projektnega managementa« so obrazloženi osnovni pojmi projektnega managementa, prikazane vloge tipičnih udeležencev projekta, predstavljeni pristopi k snovanju, pripravi, izvedbi ter zaključevanju projektov. Našli boste nasvete, kako voditi projektni tim, prikazani so najprimernejši načini organiziranja projektov, ter izpostavljene priporočljive lastnosti in veščine projektnega managerja. Prikazano je tudi, kako v podjetju zagotoviti projektom naklonjeno okolje.

Prispevki so nastajali na podlagi proučevanja svetovne literature, lastnih izkušenj, raziskav v Sloveniji in raznih diskusij, s konferenc in mesečnih debatnih večerov, ki so bili del projekta priprave knjige. Z izidom knjige se je projekt torej končal. Novih prispevkov načeloma ne načrtujem do začetka priprave druge izdaje knjige, kjer bo več napisanega o managementu portfelja projektov, o posebnostih različnih tipov projektov, o standardih s področja projektnega managementa…

Še vedno pa vas vabim, da komentirate posamezne prispevke (predstavite svoje izkušnje) ali postavite dodatna vprašanja. Lahko v blogu ali pa po e-pošti: aljaz@projekt35.si

Seveda je dileme še najbolje predebatirati v živo. Na naslednjem ZPM forumu?


V začetnih prispevkih tega bloga sem v dveh prispevkih prikazal pomembnost stalnega spreminjanja združbe za doseganje konkurenčnosti in preživetje. V sklopu strateškega managementa sem poudaril, da se mora združba primerjati z drugimi, da bi ugotovila, na katerih področjih bi se lahko še izboljšala. Seveda pa konkurenti vsepovprek ne razlagajo, kako delujejo, ker na tem tudi gradijo strateško prednost, zato je stroka razvila neke vrste modele, ki prikazujejo idealno stanje in korake za doseganje le-tega. Zrelostni modeli so tako dejansko alternativa primerjavi z drugimi združbami (benchmarking).

In kako delujejo? Običajno model vključuje vprašanja, na katere odgovarja (samo)ocenjevalec. Negativni odgovori nakazujejo področja, kjer bi se morali izboljšati. Modeli posamezne sklope parametrov tudi grafično prikažejo s tako imenovano »pajkovo mrežo«. Cilj združbe je, da se z dejanskim stanjem čim bolj približa robu mreže.

»Projektne« zrelostne modele smo našli tudi pri vodilnih svetovnih avtorjih (Turner, Kerzner, Wysocki). Stopnje po Kerznerju prikazujemo na sliki, Wysocki pa navaja naslednje:

  1. Obstaja nekaj metodoloških pristopov, a večinoma se timi projektov lotevajo vsak po svoje.
  2. Proces izvedbe projektov je dokumentiran in nekateri timi se ga res držijo.
  3. Proces izvedbe projektov je dokumentiran in vsi timi delajo v skladu z njim.
  4. Proces izvajanja projektov je integriran v portfelj poslovnih procesov.
  5. Proces se stalno načrtno izboljšuje.

Pri tem bi pripomnil, da pod »proces izvedbe projektov« lahko smatramo organizacijski predpis oz. poslovnik o managementu projektov, ki sem ga pred časom že predstavil.

Zrelostne ravni managementa projektov v združbi po Kerznerju (2009)

Heerkens (2002) navaja, da zrelost združbe na področju projektnega managementa opredeljujejo ustreznost organizacijskega predpisa (skladnost z stanjem, ljudje v združbi ga poznajo in se ga držijo), sposobnost timov, da realno ocenijo izvedbo projektov na začetku (realnost planov) ter učinkovitost izvedbe (povprečne zamude in podražitve projektov), uspešnost projektov (prihodkovna stran – trženje, prihranki), sposobnost združbe, da se uči na svojih izkušnjah,  prisotnost stalnih izboljšav projektnega pristopa (sistematičen prenos izkušenj in nadgrajevanje metodologije ter poslovnika).

Če bi si hoteli sami razviti model ocenjevanja, ki bi bil hkrati okviren plan razvoja pristopa v združbi, je to najlažje s pripravo matrike, kjer imate navpično posamezne faze projekta (snovanje, priprava, izvedba, zaključek), vodoravno pa področja PM, kot smo jih prikazali v enem od prvih prispevkov o projektnem managementu oz. na sliki. V »presečišča« oz. polja tabele pa opredelite »idealno stanje« (= teorija) ter nekaj vmesnih korakov… (Crawford 2011)

Vseeno pa se je najbrž bolj smiselno držati že razvitih modelov. Avtorji največkrat omenjajo dva: The capability maturity model integration (CMMI), ki ga je za področje IT projektov razvil The Software Engineering Institute (SEI), ter The organizational project management maturity model (OPM3), katerega avtoji so člani PMI. Če iskalna pojma vnesete v Google, boste našli ogromno slik in pojasnil, npr. smmi1, cmmi2, opm3

Projektna pisarna je v osnovi »podporni oddelek v službi vodstva združbe in projektnih managerjev«, a v literaturi in praksi ni enoznačno opredeljena. Oblika, naloge, zaposleni in njeno organizacijsko mesto se razlikujejo glede na velikost združbe, število in vrste projektov ter stopnjo projektne organizacijske kulture. V slovenščini se uporablja izraz »projektna pisarna«, medtem ko tuji avtorji večinoma navajajo izraz project management office (zaradi česar bomo v nadaljevanju uporabljali mednarodno prepoznavno kratico PMO).

 Najpogostejše naloge PMO v ameriških združbah ob koncu 20.stoletja

Vir: Block & Frame, 2001; odstotek anketirancev, ki so potrdili opravljanje naloge PMO

Glede na položaj v hierarhiji združbe stroka najpogosteje omenja tri ravni PMO – a) administrativno  kontrolna pisarna enega projekta; b) projektna pisarna poslovne enote, ki skrbi predvsem za usklajevanje obremenitve ljudi (skupnih virov) večjega števila projektov; ter c) strateška projektna pisarna, štabni oddelek blizu vodstva združbe, kot svetovalno telo pri izbiri in nadzoru projektov ter uveljavljanju projektnega načina dela v združbi. Na različnih ravneh ima PMO različne funkcije, glede na te pa tudi različne zaposlene. V PMO so sicer lahko zaposleni skrbnik projektov (manager PMO), projektni managerji in koordinatorji, skrbnik projektnega informacijskega sistema, analitik  in administrator projektov.

Najpogostejše naloge PMO v slovenskih združbah leta 2006

52 od 137 združb je navedlo, da imajo v združbi vzpostavljeno PMO

Najnižja raven nalog PMO je omejena na administrativno podporo (običajno enemu večjemu projektu). Druga raven vključuje naloge, povezane z zagotavljanjem uspešnosti projektov v združbi (center odličnosti – razvoj in uveljavljanje metodologije, izobraževanje in mentorstvo, vzdrževanje baze znanja, skrb za projektno kulturo, nadzor projektov), tretja raven pa vključuje tudi management projektov. Najvišja raven funkcionalnosti PMO je skrb za strateški razvoj združbe – spremljanje ter analiziranje okolja in podjetja, oblikovanje strateških smernic podjetja, uresničevanje strategij s pomočjo projektov (priprava strateškega in operativnega plana ter izvedba  projektov) ter strateški nadzor.

V prvem odstavku sem navedel, da je pisarna »podporni oddelek v službi vodstva združbe in projektnih managerjev«, zato za konec še nasvet tistim, ki razmišljajo kakšne vrste PMO uvesti v združbo in kako uveljaviti njeno poslanstvo. Za začetek obiščite managerje projektov in jim postavite enostavno vprašanje: »kaj vam gre najbolj na živce pri managementu projektov in bi to za vas mogoče lahko naredila projektna pisarna«. Nato se oglasite pri vodstvu in jih vprašajte: »Katere informacije bi radi imeli o poteku projektov v združbi, pa jih nimate časa poiskati?«

PMIS sem omenil že v prispevku »Plan obvladovanja informacij in dokumentacije projekta«, kjer sem izpostavil pomembnost omenjenega področja ter predlagal plan komuniciranja za primere enkratnih projektov, na katerem prvič dodeluje več različnih združb. Nasprotno pa v se združbah, kjer izvajajo veliko projektov, v fazi priprave projekta ne ukvarjajo s komunikacijami in dokumentacijo če imajo vpeljan poseben »projektni« informacijski sistem za podporo projektnemu delu.

Projektni informacijski sistem (PMIS, angl. project management information system) je po mnenju strokovnjakov zbir (običajno računalniško podprtih) orodij, ki podpirajo planiranje aktivnosti in virov ter zbiranje in prenos informacij (Heldman, 2005; Brandon, 2006). Je tudi sistem za sledenje napredovanja (www.maxwideman.com) in kontroliranja projekta ter zagotavlja učinkovito komuniciranje (Verma, 1995).

Projektni informacijski sistem je lahko sestavljen iz več delov, katere lahko delimo glede na tipe dokumentov (vsebinsko) ali glede na orodja, ki se uporabljajo (baze, dokumenti, gantogrami, e-pošta). Načeloma so meje med temi deli le teoretične, so pa smiselne, zaradi večje preglednosti dokumentacije. Nekateri so lahko tudi združeni, struktura pa je odvisna od programske opreme, ki jo uporabljamo. Nekaj tipičnih vsebinskih področij sem prikazal na sliki.

Vsebinska področja PMIS

Kar se tiče komuniciranja, informiranja in prenosa dokumentov, obstajata dve možnosti:

  • informacije se prenašajo preko e-pošte in vsak si gradi svojo »informacijsko bazo« ali arhiv – urejenost je seveda odvisna od posameznika;
  • informacije in dokumenti se hranijo na centralnem mestu (portal projekta) in deležniki poiščejo ustrezno informacijo, ko jo potrebujejo (ne pošiljamo zapisnikov po e-pošti, ampak so objavljeni na portalu).

Druga izvedba je vsekakor boljša, zahteva pa sistematičnega skrbnika PMIS in ustrezno urejenost vseh dokumentov, da jih uporabnik hitro najde (1 minuta!). Tak informacijski portal omogoča tudi razne preglednice za boljše informiranje deležnikov v stilu »kaj je novega«, ki si jih vsak lahko ogleda vsako jutro pred začetkom dela. Primeri: spremembe zahtev, korektivne akcije (krajše naloge na podlagi sklepov kontrolnih sestankov), odkrite napake in težave (za odpravo), druge novosti.

In kakšno programsko orodje lahko uporabimo za PMIS? Menim, da je večina od vas že slišala za MsProject, kot najbolj razširjeno orodje za podporo managementu projektov. Moram opozoriti, da to ni PMIS, ampak le orodje za planiranje in kontroliranje časa, virov in stroškov projekta. Šele povezava z drugimi orodji omogoča tudi obvladovanje dokumentacije. Žal pa zadeva kljub kakovosti ni tako poceni, zato so se mnogi uporabniki začeli ozirati po brezplačnih, odprtokodnih rešitvah.

Kolega Marko Nemec Pečjak si je zadnjo zimo večere krajšal z analizo funkcij PMIS, ki jih je našel na spletu. Za 101 program je preveril, če omogočajo klasično planiranje časa in virov, pa tudi ali omogočajo skupinsko delo, sledenje problemov, management dokumentacije in management portfelja projektov. Poleg tega je preveril, če obstaja spletna verzija, pa seveda, ali je paket brezplačen. Slednjih je našel kar 24, od tega jih 12 omogoča obvladovanje časa in virov, pet »brezplačnikov« pa ima vse zgoraj navedene funkcije: Daptiv PSA Solution, Endeavour Sw Project Mgm, Openpoint Project, Project.net in Project-Open. Sicer pa rezultate analize lahko ogledate na njegovi prezentaciji z letošnjih DSI.

Projektno organizacijsko kulturo sem na kratko omenil že dvakrat. Prvič sem jo uvrstil med najpomembnejše razloge za neučinkovito izvajanje projektov, in drugič, ko sem predstavil najpomembnejše gradnike sistemske podpore projektom. V tem prispevku bom podrobneje predstavil organizacijsko kulturo, prikazal posebnosti projektom (ne)naklonjene kulture v združbi in izpostavil najbolj vplivne dejavnike projektne kulture.

Organizacijska kultura naj bi bila po mnenju strokovnjakov ena pomembnejših »gonilnih sil« združbe in tudi neke vrste konkurenčna prednost.  Najpogosteje se odraža v načinu izvajanja nalog zaposlenih, določanju ciljev in vodenju ljudi za dosego teh ciljev. Kultura vpliva na sprejemanje odločitev, mišljenje, na občutek in ravnanje pri odzivanju na priložnosti in nevarnosti. Prav tako vpliva na izbiro ljudi za opravljanje nalog, kar spet vpliva na izvedbo. Kultura je zakoreninjena v ljudeh in podzavestno vpliva na njihovo vedenje. Po domače bi kulturo lahko opredelili z besedami: “Tako pri nas delamo!” (Lipičnik, 1993) ali “Način, kako se stvari pri nas naredijo!” (Lewis 1995).

Avtor ene bolj poznanih opredelitev organizacijske kulture, Schein (1988), navaja, da je kultura sestavljena iz treh ravni:

  • najbolj vidna je raven vedenja in dejanj (ki kaže, kaj skupina počne, ne pa zakaj),
  • drugo raven predstavljajo vrednote, ki v veliki meri določajo vedenje (vendar jih neposredno ne moremo opazovati in meriti)
  • tretja, najgloblja raven, pa vključuje predpostavke in prepričanja; poznavanje teh dveh dejavnikov nam pomaga razumeti kulturo, a ju je težko preučevati.

Vplivni dejavniki projektne organizacijske kulture

Organizacijska kultura vpliva na izvedbo projekta na dva načina. Prvič, kultura naj bi na podlagi dogovorjenih pravil (organizacijski predpis) zagotavljala urejenost delovanja, neustrezna kultura pa pomeni, da lahko vsak posameznik »dela po svoje« in je zaradi tega potrebno mnogo več usklajevanj in popravkov. Skratka, slaba kultura povzroča motnje pri delu, kar podaljšuje izvedbo projekta.

In drugič, vpliva na motiviranost članov tima. Če le-ti ne čutijo podpore projektu in njihovemu delu s strani celotne združbe, če večkrat naletijo na ovire pri delu, ipd., potem je delovna vnema lahko dokaj nizka, v projektu ne vidijo izziva ali celo smisla, kakovost dela je nižja… Lahko pride do dveh vrst »odziva« na neustrezno kulturo: ali jim je vseeno, kaj se bo s projektom zgodilo in so zaradi tega manj produktivni, ali pa so zelo slabe volje, ker združba ne prepozna njihovega truda, pa veliko časa posvetijo razmišljanju o svojem »trpljenju« (namesto, da bi se posvečali delu), poleg tega zaradi stresa lahko delajo več napak.

Na sliki so prikazani najvplivnejši dejavniki projektne kulture, katere smo leta 2006 tudi vključili v raziskavo v 135 slovenskih podjetjih. Z analizo vpliva pomerjenih dejavnikov na učinkovitost izvedbe smo ugotovili, da se zaradi slabe projektne organizacijske kulture projekti lahko podaljšajo do 5%, projekt pa se lahko podraži do 3%. Še močneje pa vplivajo na motiviranost članov tima.

Zakaj se preučevane skupine vplivnih deležnikov projekta vedejo, kot se, nismo raziskovali. Pomembno pa je zavedanje, da zelo težko spreminjamo vedenje, če prej ne poiščemo vzrokov zanj in poskusimo vplivati na te vzroke. Govorimo seveda o vrednotah, še bolj pa o prepričanjih in predpostavkah. Tokrat pa lahko »ponudim« le nekaj idej za izboljšanje projektne kulture, ki sem jih našel pri tujih avtorjih:

  • managerjem projektov je potrebno zagotoviti ustrezne pristojnosti in jih tudi upoštevati;
  • z dogovorom vseh vpletenih deležnikov je potrebno postaviti smernice sodelovanja projektnih in funkcijskih managerjev:
  • projektna organiziranost mora postati del celotne organiziranosti podjetja, (tudi) linijski managerji morajo nadrejenim poročati o poteku projektov, ki se izvajajo v njihovem oddelku:
  • iskanja bodočih managerjev projektov naj bo stalen proces, neizkušenim pa je priporočljivo omogočiti pomoč “mentorja”.

Kot sem nakazal že v prejšnjem prispevku, se poslovniki pripravljajo z namenom, da se dorečejo in nato uveljavijo pravila (so)delovanja v sklopu nekega oddelka ali procesa. Strokovnjaki s področja organizacije navajajo, da poslovniki služijo predvsem ohranjanju želenega načina delovanja, kljub fluktuaciji zaposlenih, kar še posebej velja za projekte, saj vsak projekt praviloma izvaja drugače sestavljen projektni tim. Poslovnik lahko pokriva vse tipe projektov, ki se izvajajo v združbi, lahko pa izdelajo različni poslovniki za posamezne vrste projektov.

Vsebina: poslovnik naj bi obravnaval celoten projekt – od pobude, preko snovanja, potrditve, preko priprave in izvedbe do administrativnega zaključka. Opredelijo se tipične faze projekta, mejniki, sklopi aktivnosti in odločitveni dogodki, udeleženci in njihove vloge, prosojnosti in odgovornosti – kdo sprejema odločitve, kdo zagotavlja informacije, kdo pripravi in odobri posamezne vrste dokumentov. Nadalje se opredeli kdo in kdaj izbere managerja in člane tima, kako se določajo prioritete projektov in kdo odloča o tem, ali se določen projekt sploh izvede ali ne.

Primer poteka snovanja projekta in vloge odgovornih

Pomemben vidik je nadzor projektov in morebitna orodja, ki služijo učinkovitejšemu nadzoru (semafor?). Opredeli se tipična organizacijska struktura (npr. šibka matrična), če naj bi veljala za vse projekte istega tipa, pri čemer se še posebej izpostavi vloga funkcijskih managerjev. V kolikor v združbi obstaja projektne pisarna (PMO), je potrebno opredeliti tudi njeno vlogo. Pa tudi morebitno povezavo projektov s strateškim razvojem

Oblika: poslovnik bo preglednejši, če bo poleg teksta vključeval grafične prikaze, predvsem diagrame potekov ključnih faz (z dokumentacijo) in matrike pristojnosti in odgovornosti (slika). V tekstu se lahko dodatno opišejo posamezne aktivnosti, odločitveni dogodki, dokumenti ter vloge ključnih udeležencev projekta, vključno s člani tima. Poslovnik lahko vključuje tudi priloge – najpogosteje so to obrazci za pripravo dokumentov projekta (predlog, naročilo, elaborat, redno in zaključno poročilo, verifikacijski zapisniki, ipd.).

Na sliki sem prikazal primer poteka procesa snovanja projekta, na desni strani pa dodal matriko pristojnosti in odgovornosti. Matrika je podobna tisti, ki smo jo obravnavali pod organizacijo projekta, le da tista velja za konkreten projekt (in je stvar dogovora na začetku projekta), medtem ko ta določa »pravila« za vse projekte (istega tipa). Druga razlika je v odgovornih osebah – v poslovniku niso navedene konkretne osebe z imenom, ampak delovna mesta oz. oddelki (kar pomeni, da je odgovoren manager oddelka).

Učinkovita izvedba projekta žal ni odvisna le od managerja projekta in članov projektnega tima, saj na izvedbo projektov v združbi vpliva še kar nekaj dejavnikov. Zmotno je mišljenje, da bo posameznik, ki smo ga poslali na nekajdnevno usposabljanje s področja projektnega managementa, brez pomoči drugih lahko učinkovito izpeljal projekt. Še več, kakor hitro bo naletel na ovire, dvome in nasprotovanja, bo začel delati »na star način«. To še posebej velja za tiste, ki jim smisel za organizacijo in obvladovanje časa nista ravno močnejši osebnostni lastnosti. In četudi bi usposobili več projektnih managerjev, bi le-ti težko vzpostavili okolje, kjer naj bi projekti praviloma uspevali.

Vsekakor so usposobljeni (in sposobni) managerji projektov eden glavnih dejavnikov uspešnosti projektov, vendar sami ne morejo storiti vsega. Najprej potrebujejo kakovosten tim – člani tima morajo imeti prava znanja in izkušnje, ter čas, da lahko delajo na projektu. Žal pa se v združbi običajno izvaja po več projektov hkrati (poleg rednega dela), ustreznih ljudi, s katerimi bi pokrili vse potrebe, pa ni zadosti. Ker manager projekta ne odloča o pomembnosti svojega projekta napram ostalim, največkrat tudi ne odloča o tem, koga bo vključil v svoj tim, ampak je to pristojnost vrhnjega managementa, oziroma še pogosteje linijsko-funkcijskih managerjev.

Veliko je odvisno tudi od tega, kdo, na podlagi katerih argumentov in na čigavo pobudo je sprejel odločitev, da se projekt izvede. Pa tudi kdo je izbral managerja in skrbnika projekta. Vse navedeno naj bi bilo del dogovorjenega in uveljavljenega sistema, ki je zapisan v organizacijskem predpisu oz. poslovniku managementa projektov v združbi. Zapisana pravila, postopki, obrazci, ipd. naj bi določali tudi kako postopati, če se več managerjev projektov bori za istega človeka ali opremo, ipd.

Pomembni sistemski dejavniki uspeha projektov v združbi

Celoten sistem in udeleženci bodo delovali še bolje, če bo v združbi razvita »hišna metodologija«, ki poleg poslovnika vključuje tudi priročnik (priporočila, metode) in orodja (obrazci, IT podpora), o čemer sem že pisal v prispevku o metodologijah.

Poleg tega ni zadosti, da pravila le zapišemo, ljudje se jih morajo tudi držati. S tem pridemo do naslednjega pomembnega »sistemskega« dejavnika – projektne organizacijske kulture, ki vpliva na motiviranost projektnega tima in posledično na učinkovito izvedbo projekta. Značilni vsakodnevni pokazatelji kulture v združbi so recimo zamujanje na sestanke in upoštevanje dogovorov (ustnih in tistih v raznih zapisnikih). Za projektno kulturo so poleg teh značilni npr. upoštevanje pristojnosti managerja projekta, določanje in upoštevanje prioritet, način kadrovanja, podpora managerjev…

Razvitejše »projektne družbe«, kjer se izvaja večje število projektov, običajno investirajo v dva pomembna »sistemska gradnika«. Prvi je računalniško podprt projektni informacijski sistem (PMIS, angl. project management information system), s katerim obvladujejo kopico dokumentacije in informacij, planirajo, kontrolirajo ter nadzorujejo projekte, analizirajo zaključene projekte ter vzdržujejo bazo znanja. Drugi gradnik pa je oddelek (ali pa za začetek le en strokovnjak), ki skrbi za delovanje in razvoj celotnega »projektnega sistema«. Stroka ga imenuje projektna pisarna (PMO, angl. project management office).

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: