Feeds:
Objave
Komentarji

Archive for the ‘Management’ Category

Stroške najenostavneje spremljamo tako, da v tabelo planiranih stroškov vnašamo tudi dejanske stroške ter jih primerjamo med seboj. Vendar pa nam za realno sliko odstopanj porabe sredstev glede na plan manjkata dva podatka – »tretja dimenzija« – čas ter stanje izvedbe aktivnosti / projekta. Aktivnosti so namreč različno dolge, zato je smiselno kontrolirati stroške tudi med samo izvedbo in ne le na koncu. Poleg tega podatek o porabi denarja ne prikaže prav slike, če ne vemo, koliko smo s tem denarjem naredili. Celovito sliko o stanju porabe sredstev nam prikaže metoda prislužene vrednosti (Earned Value Analysis – EVA ali Earned Value Management – EVM).

Osnova za kontroliranje je plan odhodkov po času (S-krivulja), ki naj bi bil popravljen v skladu z morebitnimi spremembami ciljev, zahtev in plana. Za ugotavljanje morebitnega trenutnega odstopanja sta pomembna še dva podatka – poraba sredstev do danega trenutka ter stanje izvedbe projekta. Na podlagi slednjega podatka ugotovimo, koliko sredstev smo planirali za trenutno stanje izvedbe. Šele razlika med porabo sredstev v danem trenutku in planiranimi sredstvi za že izvedene aktivnosti nam prikaže resnično odstopanje stroškov od plana (slika).

Plan stroškov, dejnska poraba in odstopanje stroškov glede na plan

Trenutno odstopanje in poznavanje vzrokov za le-to nam služi tudi za okvirni predračun porabe sredstev ob zaključku projekta. Sicer pa »EVA diagram« običajno prikaže podatke o porabi sredstev za celoten projekt. Da bi imeli boljšo sliko o odstopanjih in našli pravi vzrok za ta odstopanja, je priporočljiv izris več diagramov po posameznih vrstah stroškov – porabljene ure, material, pogodbe ipd. Pomembno je namreč vedeti, da so ukrepi za odpravo ali zmanjšanje odstopanj lahko pravi in uspešni, če so sprejeti na podlagi poznavanja pravega vzroka odstopanj.

Najpogostejši vzroki za odstopanja stroškov so lahko neustrezna ocena v fazi paniranja,  problemi, zamude in dodatne aktivnosti (penali & nadure), podražitve materiala, nepravilnosti pri beleženju porabe ur, izstavljanje računov pogodbenih strank za še ne izvedeno delo ter vnaprej izvedena naročila, ki so bila sicer planirana za kasnejši čas. Odstopanje stroškov pa je običajno neposredno povezano tudi s spremembami obsega, časa, kakovosti, zato smo v prejšnjem prispevku tudi omenili, da je potrebno vsako spremembo oceniti z vidika spremembe stroškov, preden se odobri.

Zajem podatkov o porabi denarja se lahko vrši ročno (manager projekta, administrator, projektne pisarna) ali samodejno, s pomočjo računalniško podprtega informacijskega sistema. Priporočljivo je, da vsak strošek, ki ga zavede za to pristojna služba, vsebuje informacijo o projektu, na katerega se navezuje. Vrsta stroška pa se lahko veže na računovodski tip stroške. Informacijski sistem nam lahko izpisuje poročila v obliki tabel in / ali diagramov samodejno (v določenih časovnih intervalih) ali na poziv udeležencev projekta.

Advertisements

Read Full Post »

Na začetku današnjega prispevka moram priznati, da se kljub dolgoletnem delu na projektih osebno s »kontroliranjem obsega« nisem srečal, zato sem z zanimanjem proučil, kaj o tem piše strokovna literatura. Pri tem sem začuden ugotovil, da pod pojmom »scope control« stroka dejansko razume kontroliranje sprememb (obsega, specifikacij).

Do sprememb v projektu skoraj vedno pride, saj je nemogoče vnaprej predvideti vse podrobnosti. Članom tima se lahko porodijo nove ideje ali pa naročnik spremeni zahteve, pri daljših projektih se lahko pojavi nova tehnologija ali material, ali pa nas konkurenca preseneti s podobnim produktom, ipd. Spremeni se lahko sam končni proizvod ali način izvedbe.

Najslabše je, da se spremembe »dogajajo« nekontrolirano, kadar se posameznik ali ožji krog udeležencev projekta sam odloči za določene spremembe, ne da bi o tem obvestil druge ali dobil odobritev, da se sprememba lahko izvede. Milošević (2003) jih je označil za »ubijalce projekta«, ker povečajo obseg del, povzročajo neskladja v delu in zamudo projekta, povišajo stroške, znižajo moralo in produktivnost ter kvarijo odnose med udeleženci projekta.

Sistem obvladovanja sprememb

Management sprememb projekta

Avtorji zato predlagajo definiranje postopka obravnave in odobravanja sprememb, s katerim naj bi preprečili prikrite spremembe. Določiti je potrebno proces ter odgovorne za oceno in odobritev predlaganih sprememb ter pravila informiranja udeležencev projekta o sprejeti spremembi.

Proces obvladovanja sprememb naj bi, poleg priprave formalnega predloga spremembe, vključeval tudi razmislek o več alternativah uresničitve ter oceno vpliva spremembe na cilje projekta. Sledilo naj bi potrjevanje in izvedba (odobrene) spremembe, ki vključuje ali spremembo planov in ciljev projekta ali izvedbo korektivnih aktivnosti. Po izvedbi spremembe ali projekta je koristno preveriti ustreznost prvotnih ocen vpliva, priporočljivo pa je vzdrževati tudi bazo sprememb preteklih projektov, ki služi združbi za učenje in učinkovitejšo izvedbo kasnejših projektov.

Kljub v začetku projekta opredeljenem procesu odobravanja sprememb, pa še vedno lahko prihaja do nekaterih samovoljnih sprememb (zaradi odpora do birokracije, morebitnega predolgega procesa odobravanja, preverjanja ideje,  ali celo zaradi strahu pred zavrnitvijo), zato mora manager projekta na rednih kontrolnih sestankih tudi preverjati, kaj delajo člani tima in preveriti, ali je to v skladu z dogovorjenimi specifikacijami in cilji aktivnosti.

Read Full Post »

Ko projektni manager ugotovi, da določene aktivnosti ne sledijo planu, mora seveda ukrepati, sicer projekt ne bo izpeljan do postavljenega roka, kot smo prikazali ob koncu (in na sliki) prejšnjega prispevka.

Ob časovnih odstopanjih se je najprej potrebno vprašati, kdaj, ob kakšnem zaostanku ukrepati. V prvi vrsti je to seveda odvisno od (ne)kritičnosti aktivnosti in morebitne časovne rezerve. Poznati moramo vzrok za odstopanje, planirano in dejansko porabo ur ter potreben čas in ure za zaključek aktivnosti. Mogoče je izvajalec, ki naj bi sicer na aktivnosti delal le 20% svojega časa, do trenutka kontrole delal na projektih / aktivnostih z višjo prioriteto, do konca planirane aktivnosti pa bo brez problema opravil svoje delo, ker bo delal le na tej aktivnosti.

Pri nekaterih avtorjih sem zasledil predlog, da je potrebno že na začetku projekta določiti tolerance, tako časovna kot stroškovna odstopanja, pri katerih je najkasneje potrebno ukrepati. To je lahko povezano tudi z morebitno časovno rezervo pred koncem projekta, ki smo jo planirali za primer uresničitve tveganj ali dodatnih nepredvidenih problemov in zastojev.

Pristopi za odpravljanje zamud projekta

Do sedaj sem predstavil manj kritične zamude pri izvedbi. V kolikor nimamo nobene časovne rezerve, izvajalci pa (tudi z nadurami) aktivnosti ne bodo mogli izvesti do roka, potem imamo na voljo tri vrste ukrepov. Najprej poskušamo rešiti trenutno aktivnost, s krizno akcijo z najvišjo prioriteto. Za izvedbo krizne aktivnosti je potrebno uporabiti vsa razpoložljiva sredstva, kar včasih predstavlja tudi visok dvig stroškov, sploh če je v reševanje potrebno vključiti tudi dobavitelje ali pogodbenike.

Drugo možnost strokovnjaki angleško poimenujejo fast-tracking, kar bi lahko prevedli kot hitro sledenje. Preverijo se medsebojne povezave aktivnosti, ki še sledijo do konca projekta, pri čemer poskušamo tiste z »mehkimi« povezavami čim bolj prekriti, kar pomeni, da se dve povezani aktivnosti izvajata vzporedno, kolikor je to mogoče. »Razdrtje plana« (angl. schedule crashing) pa pomeni vključevanje večjega števila virov, s katerimi se skrajšajo aktivnosti (in zmanjša zamuda) na kritični poti, kar pa tudi lahko poviša stroške projekta.

Verzuh (2005) pa še posebej opozarja tudi na spremembe izvedbe, ki posredno nastanejo zaradi čakanja na odziv naročnika (npr. potrditev zasnove izdelka). Pri tem predlaga dve rešitvi: izvedbo drugih aktivnosti, ki niso odvisne od naročnika, ter uporabo gantograma, v katerem naročniku prikažemo (končno) zamudo projekta zaradi njegove neodzivnosti, kar naj bi ga spodbudilo k hitrejšemu odzivu. Pomembno z vidika kontroliranja pa je, da se »čakanje« na naročnika pravočasno ugotovi in izvede zgoraj predlagana ukrepa.

Read Full Post »

Ob začetku pisanja tega prispevka sem se nepričakovano znašel v dilemi, kako ga nasloviti. V pogovornem jeziku večinoma govorimo o kontroli časa, v resnici pa kontroliramo stanje izvedbe v času in to primerjamo s prvotnim planom, da preverimo, če gre »vse po planu«. Tako tudi tuji avtorji uporabljajo pojem »schedule control« in ne »time control«. Mogoče bi pojem lahko prevedli v »kontroliranje poteka« projekta, vsekakor pa ne v kontroliranje plana ali urnika…

Najpogostejše uporabljeno orodje za ugotavljanje (pravočasnosti) izvedbe je gantogram, ki sem ga predstavil že pri planiranju projekta. Sodobna orodja za podporo terminskemu planiranju omogočajo, da poleg planiranih terminov aktivnosti v fazi izvedbe projekta v gantogram naknadno vnašamo tudi dejanske začetke, trenutno stanje izvedbe (v %) in zaključke (ter s tem trajanje) izvedenih aktivnosti. Razlika med planirano in dejansko izvedbo v danem trenutku pomeni časovno  odstopanje.

Primer gantograma s prvotnnim terminskim planom, dejansko izvedbo in s prikazom časovnih odstopanj


Najbolj poznana pripomočka obvladovanje časa (kot nadgradnja gantograma) sta linija stanja (angl. Jogging ali Progress Line) in B-C-F analiza (angl. Baseline-Current-Future). Linija stanja prikaže za koliko je izvajanje posamezne aktivnosti pred ali za planiranim rokom (orodje, uporabljeno za izdelavo primera na sliki, pokaže le zamude). Na podlagi poročanja izvajalcev aktivnosti se označi odstotek izvedbe posamezne aktivnosti, nakar se ta stanja poveže (slika: rdeča linija z rombi v krogcih pri aktualnih aktivnostih, z odmikom v levo v primeru zamude). Linija pred aktualnim aktivnostim in za njimi teče po datumu kontrole.

B-C-F analiza: vzporedno se izriše planiran potek izvedbe (Baseline, slika: črne aktivnosti) ter dejanska izvedba aktivnosti (Current, slika: modre in rdeče aktivnosti, polna šrafura pomeni % izvedbe). Ko se vnese še predviden čas za izvedbo trenutne aktivnosti (če le-ta ne poteka po planu), lahko poleg trenutne zamude vidimo tudi predvideno zamudo ob koncu (ali mejnikih) projekta v primeru neukrepanja (Future, slika: razdalja med belim in črnim rombom pri zadnji aktivnosti). Večja, ko je razlika hitreje je potrebno ukrepati (več o ukrepih prihodnjič)!

Seveda je pri vseh projektih oziroma aktivnostih težko oceniti odstotek trenutne izvedbe aktivnosti. Medtem, ko se npr. pri gradbenih projektih to lahko izmeri (metri položenih vodnikov, število zgrajenih nadstropij stavbe, kvadratni metri položene izolacije, ipd.), je po drugi strani težko oceniti odstotek izdelane programske opreme ali razvitega izdelka. Nekateri avtorji zato predlagajo, naj se vnese 25% kadar se je izvedba dejansko začela, 50% nekje na polovici, in 75%, ko je aktivnost blizu konca. Spet drugi predlagajo le 0 (aktivnost se še ni začela), 50 (aktivnost se izvaja) in 100 (aktivnost je zaključena). Ker je omenjen problem kritičen predvsem v primeru dolgih aktivnosti, je za obvladovanje časa priporočljivo take aktivnosti že v fazi planiranja razdeliti na več krajših.

Read Full Post »

Kot sem zapisal že marca, ko sem pisal o planiranju kontroliranja, je kontroliranje zadnji korak procesa (projektnega) managementa – manager v fazi izvedbe z vodenjem zagotavlja učinkovito izvajanje aktivnosti, s kontroliranjem pa preverja, če izvedba poteka po planu. V omenjenem prispevku sem tudi že na kratko predstavil proces in področja kontroliranja, navedel načine pridobivanja informacij ter priporočila za učinkovito kontroliranje (glej takratno sliko).

Proces kontroliranja torej vključuje spremljanje izvedbe (obseg, čas, kakovost, stroške, tveganja, dobave), primerjavo stanja s planom, ugotavljanje odstopanj in planiranje ter izvedbo korektivnih akcij / ukrepov, s katerimi zagotovimo, da bo projekt izpeljan v okviru postavljenih ciljev. Pri tem moram opozoriti na razliko med kontroliranjem in nadzorom. Manager, katerega funkcija je (tudi) kontroliranje, mora redno spremljati izvedbo in ukrepati v primeru odstopanj, med tem ko nadzornik (običajno mesečno) dobi celovito poročilo in praviloma ne ukrepa (se torej »ne vtika« v delo managerja). Lahko le predlaga zamenjavo managerja, če oceni, da le-ta ne obvladuje projekta, ali pa mu svetuje kako naj ukrepa.

Dejavniki učinkovitega kontroliranja

Osnovna vhodna informacija za kontroliranje je elaborat projekta, saj brez kakovostno opredeljenih zahtev in ustreznega plana ne moremo kontrolirati projekta. Pri kontroli v danem trenutku stanje izvedbe vedno primerjamo s planom in če plana ni (ali če je le »okviren«), primerjava in zaznavanje morebitnih odstopanj (ter velikost  le-teh) ni možno, posledično pa tudi ne moremo vedeti, ali trenutno stanje pomeni, da bo projekt izpeljan v okviru omejitev (čas, stroški…) ali ne.

Kontroliranje mora biti redno! Prej ko odkrijemo odstopanja, manjša so in lažje jih je reševati. Raziskava pred leti je pokazala, da redna tedenska kontrola izvedbe zmanjša zamudo projekta za 10% napram mesečnem kontroliranju. Zelo pomembno je, da člani tima sodelujejo pri kontroli – da dajejo prave informacije o stanju ter da ne prikrivajo problemov in napak. Manager projekta mora biti zato prizanesljiv do »prinašalcev slabih informacij« in biti v prvi vrsti usmerjen predvsem v reševanje problemov in ne v kaznovanje (kot »vodja« pa naj se kasneje le pogovori s tistim, ki je zakrivil problem).

Čeprav morajo biti ugotovitve kontroliranja (stanje, odstopanja) in planirani ukrepi ustrezno dokumentirani, pa mora biti kontrola racionalna, kar se nanaša predvsem na čas, ki ga manager in še posebej člani tima porabijo za informiranje o stanju projekta. Preveč birokracije ljudem jemlje čas za delo na aktivnostih in povzroča nejevoljo pri članih tima! Kateri so nujni podatki in kako jih najbolj učinkovito pridobimo, pa bom navedel pri podrobnejšem opisu kontrole posameznih področij v kasnejših prispevkih.

Kontroliranje bo kakovostnejše, če lahko izvedbo ovrednotimo (poraba sredstev, odstotek že izvedene aktivnosti,…) pri tem pa uporabljamo poznane metode (EVA) ali orodja (gantogram). Pa še nekaj: ne kontroliramo ljudi ampak rezultate njihovega dela!

Read Full Post »

O motiviranju članov tima sem sicer pisal že v dveh prispevkih (1)/(2), a spodaj prikazana členitev angleške besede »motivate« avtorja Vijaya K. Verme se mi je zdela zelo zanimiva, da sem se odločil, da jo objavljam tudi na blogu. Prispevek pa sem naslovil kar po naslovu slike iz avtorjeve knjige – Motivational Techniques in a Nutshell.

Če podrobneje pogledamo navedene dejavnike, vidimo, da dejansko prikazuje najpomembnejše dejavnike vodenja ljudi. Večino dejavnikov sem že obravnaval v predhodnih prispevkih, tokrat bi omenil le dva – »tolerance« in »empower«.

Pomembni dejavniki motiviranja po Vermi Vir: Verma, 1995

Mogoče se je kdo vprašal, kako tolerantnost do napak spodbuja ustvarjalnost? Če negativno odreagiramo na slabe novice, jih podrejeni začnejo skrivati pred nami. Samostojno reševanje problemov pa je lahko zamudno (zamuda projekta!), stresno, rešitev pa mogoče ne najbolj kakovostna. Slabe novice je potrebno sporočiti čim prej, da se v reševanje vključi več kompetentnih ljudi! In ustvarjalnost? Z vsako napako se lahko nekaj novega naučimo, pri reševanju pa iščemo boljše rešitve, pa tudi postopke in sistemske rešitve, ki bi preprečevale podobne napake v prihodnosti.

Pojem empower sem obrazložil z »zagotovitvijo pristojnosti pri delegiranju nalog«, zlasti za sprejemanje odločitev in izvajanje. Pojem se je razvil v devetdesetih letih 20.stoletja, v Sloveniji pa se je uveljavil prevod »opolnomočenje«. Gre v bistvu za prenos pristojnosti odločanja na nižje ravni, s čemer sodelavci pridobijo več moči in samostojnosti, ki jim pomagata, da postanejo bolj zainteresirani in notranje motivirani za delo (Mastrangelo/Čimžar). Gre torej za to, da člane tima spodbujamo k samostojnemu odločanju, seveda v okviru predhodno opredeljenih omejitev.

Read Full Post »

Nabor priporočljivih veščin / kompetenc managerja projekta po ICB 3.0 sem predstavil v enem od zgodnejših prispevkov. Kot sem omenil že takrat, jih avtorji delijo na tri področja – metode in orodja projektnega managementa, delo z ljudmi (vedenjske kompetence), ter poznavanje okolja projekta. V zadnjih nekaj prispevkih sem obravnaval nekaj najpomembnejših vedenjskih kompetenc (voditeljstvo, posvetovanje, motiviranje, reševanje konfliktov), danes pa predstavljam štiri »modernejše«.

Samoobvladovanje se nanaša na časovni in čustveni samonadzor, s katerim ljudje usklajujemo svoje naloge, pa tudi razmerje med delom, družino in prostim časom. Projektni manager poleg uravnavanja svojega časa usklajuje še obremenitve ljudi v timu. Pomembni dejavniki samoobvladovanja so pozitiven odnos do dela, obvladovanje časa (planiranje nalog), določanje prioritet nalog za doseganje ustreznega ravnovesja (sebe in sodelavcev), ter obvladovanje čustev v stresnih situacijah (pozitivno mišljenje, osredotočenost v reševanje, itd.).

Nekatere vedenjske kompetence managerja projekta po ICB

Sprostitev je velikega pomena predvsem zaradi številnih stresnih situacij. Manager projekta mora le-te znati zaznati ter omiliti napetost, tudi s pomočjo metod sproščanja , če je to potrebno. Sprostitev je lahko psihična ali fizična (npr. rekreativne in družabne aktivnosti kot so skupen izlet v gore, bowling, piknik itd.). Pomembnejši dejavniki so zavedanje in dojemanje situacij, ko je potrebna sprostitev, humor in domišljija pri iskanju načinov sproščanja, osebni stiki s člani tima ter revitaliziranje uma in duha (npr. redno rekreativno druženje s sodelavci, s čemer se razvija tudi timski duh).

Upoštevanje vrednot vključuje razumevanje osebnih, poklicnih in družbenih stališč članov tima ter spoštovanje njihovih vrednot in interesov z namenom usklajevanja ciljev posameznikov in projekta (kar vliva na motiviranost ljudi). Osebne vrednote, ki prispevajo k ciljem projekta, predstavi ostalim v timu in zainteresiranim, da jih razumejo in upoštevajo njihov pozitiven doprinos. V to kompetenco avtorji vključujejo tudi obvladovanje vplivnih skupin, politično in družbeno občutljivost (vpliv izvedbe in proizvodov projekta na družbeno okolje), ter odgovornost ljudi – podobno kot mora manager sprejeti odgovornost za izvedbo projekta, mora tudi med člani tima spodbujati prevzemanje in zavedanje odgovornosti za svoja dejanja, naloge in odločitve.

Etika – manager projekta naj bi spodbujal pravičnost, medsebojno spoštovanje in zaupanje ter zvestobo (timu, projektu, združbi), upoštevanje moralnih norm, solidarnost in vzajemno medsebojno pomoč pri delu. Pomembno je tudi, da manager dela, kar govori, izpolnjuje obljube in se drži dogovorov, ter zna reči ne, če nekaj ne bo mogel izpolniti. Je pošten do ljudi okoli sebe in tudi sam do sebe; pomembna pa je tudi transparentnost delovanja. Vse navedene dejavnike naj bi uveljavljal tudi v svojem timu. Stroka tudi priporoča sprejetje etičnih standardov na nivoju združbe, utemeljenih v kodeksu vedenja, naloga managerja projekta pa je, da kodeks nedvoumno upošteva.

 Vira: N.Gruden 2007 & ICB 3.0 2006

Read Full Post »

« Newer Posts - Older Posts »

%d bloggers like this: