Projektni management

Blog, debatni večeri, raziskave, knjiga…

Planiranje virov projekta

Terminski plan po razporeditvi in oceni trajanja aktivnosti še ni dokončen. Razloga sta dva – prvi je omejenost virov, drugi pa »predvidevanje problemov«. Slednje se seveda nanaša na ukrepe v pričakovanju morebitnih težav pri izvedi, zaradi česar kakšno aktivnost prestavimo na zgodnejši termin, v plan dodamo “kontrolne” aktivnosti ali nekatere aktivnosti za vsak slučaj podaljšamo. O tem bom več pisal v sklopu managementa tveganj, danes pa bom opisal planiranje virov.

Čeprav sem v enem od zgodnejših prispevkov napisal, da viri niso omejitev projekta, ampak je omejitev denar (če imamo denar, nimamo pa zadosti ustreznih ljudi, jih pač najamemo), največkrat najprej preverimo, ali smo v predvidenem času zmožni projekt izvesti z lastnimi ljudmi. Trajanje projekta se zato lahko spreminja z dodajanjem (ali odvzemanjem) izvajalcev posameznih aktivnosti.

V zvezi s tem avtorji omenjajo dva pristopa. Pri prvem imamo omejeno število ljudi in temu priredimo razpored in trajanje aktivnosti (določene aktivnosti, ki bi sicer lahko tekle vzporedno, moramo izvesti zaporedno, ker jih izvaja isti človek). Ta pristop se npr. uporablja za interne projekte izboljšav poslovanja. Drugi pristop ima fiksiran končni rok (npr. datum prireditve), zagotoviti pa si moramo zadostno število izvajalcev (v združbi ali izven nje), da ta rok (čim ceneje) dosežemo.

Plan virov v gantogramu

Plan virov projekta*

Pri tem naj povem, da najetje zunanjih izvajalcev (posameznikov, podjetij) ni vedno dražje od lastnih kadrov, saj ljudje pozabljajo na to, da bi zaposleni, ki mora izvesti aktivnost na projektu, v tem času lahko delal kaj drugega (npr. tržil produkte). Tržnik npr. tedensko ustvari 800€ dobička, strošek njegovega dela pa je 500€. Čeprav bi nas najetje zunanjega izvajalca za izvajanje aktivnosti na projektu stalo 1.000€, bi se nam to še vedno splačalo, saj bi imeli 300€ plusa (če bi tržnik delal na projektu, ne bi ustvaril običajnega dobička!). Dodatne prednosti zunanjih izvajalcev pa sta lahko tudi v kakovost in hitrost izvedbe.

Čeprav večina avtorjev tujih knjig piše le o planiranju ljudi, moramo poudariti, da obstajajo tudi drugi viri za izvedbo projekta. Ljudje brez opreme, materiala in energije seveda ne morejo narediti nič, vir pa je tudi denar, ki ga potrebujemo za plačevanje ostalih virov. Da bi lahko dokaj natančno ocenili stroške projekta, lahko uporabimo WBS in za vsako aktivnosti opredelimo potrebne vire (pri čemer moramo za izvajalce predvideti znanja in veščine). Vendar pa moramo tudi predvideti, kdaj bomo potrebovali kakšne vire, zato jih planiramo kar v gantogram (slika). Ne samo ljudi, tudi opremo je velikokrat treba rezervirati vnaprej, potrebno je vedeti, kdaj kupiti določen material, in seveda, kdaj potrebujemo določena denarna sredstva za nabavo opreme oz. plačilo podizvajalca.

Na sliki so prikazani potrebni viri za izvedbo posamezne aktivnosti, opazite pa lahko tudi odstotke pri nekaj izvajalcih. S tem v zvezi moram opozoriti, da moramo razlikovati med trajanjem aktivnosti (angl. duration) in potrebnim delom. Tega je lahko več (več ljudi) ali manj (manjša obremenitev človeka). Obremenitev – število ur dela posameznika na eni aktivnosti – planiramo iz dveh razlogov, da bi ljudi ne preobremenili oz. da poznamo njihovo obremenitev na enem ali vseh projektih, ter da bo ocena stroškov dela realna. Odstotki, ki so navedeni na sliki, pomenijo koliko % od celotnega trajanja aktivnosti bo navedeni izvajalec delal v času izvedbe aktivnosti. Primer: trajanje Akt3 = 15 dni, kar naj bi bilo 120 delovnih ur (toliko bo delala Barbara); Vinko pa bo v tem času projektu posvetil polovico svojega delovnega časa oz. 60 ur.

Sledi ugotavljanje in izravnavanje obremenitve posameznikov (angl. leveling) – najprej na enem projektu (seštevek ur na vzporednih aktivnostih), potem pa še na drugih projektih (multiprojektno okolje). O tem pa naslednjič…

Previous

Terminski plan projekta – gantogram

Next

Kadrovanje članov tima

2 Comments

  1. Vesna

    Kako pa je z RBS – jem pri načrtovanju virov v praksi. Glede na to da se viri lahko planirajo direktno v gantogram ali se RBS v praksi uporablja?

  2. Vesna,

    uporabe RBS (resource breakdown structure) nisem kaj dosti zasledil v slovenskih združbah, prav tako jo redko najdeš v literaturi. Omenja jo PMBOK in nekaj manj poznanih avtorjev (Brandon, Levine, Marmel, Newel). Sem pa našel tudi dve drugi uporabi kratice RBS – po eni naj bi bil “R” requirements (Wysocky) po drugi pa risks (Caltrans).

    Sicer pa sam priporočam prirejeno uporabo RBS za prikaz razmerij med udeleženci projekta oz. organizacijo izvedbenega tima (slika v članku Tipični udeleženci projektov in njihove vloge (1)). Primer: člani ožjega tima razvoja izdelka so zadolženi vsak za svoje področje (konstrukcija, HW, SW, proizvodnja…), vsak pa ima na svojem področju še nekaj sodelavcev (širši tim).

Leave a Reply

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén