Feeds:
Objave
Komentarji

Archive for the ‘O projektih’ Category

Najprej naj izpostavim vzroke, ki v bistvu izhajajo iz slabe organizacije (priprave) projekta, pa jih v prejšnjem prispevku nisem omeni. Konflikti med udeleženci projekta v fazi izvedbe se velikokrat pojavijo zaradi nejasne vloge udeležencev, kar je posledica pomanjkljive porazdelitve odgovornosti za izvedbo aktivnosti, odločanje, potrjevanje rezultatov… Saj poznate izraze »Za te stvari pa nisem jaz zadolžen« ali »Zakaj pa se niste posvetovali z mano?« Pomembno orodje, ki ga je smiselno uporabiti, da preprečimo te probleme, je matrika pristojnosti in odgovornosti.

V literaturi nadalje najdemo kar veliko vzrokov za slabšo izvedo projektov, ki izhajajo iz neustreznega delovanja managerja (vodje tima) in ostalih udeležencev projekta (članov tima, nadrejene združbe) – pomanjkanje sodelovanja, slabe komunikacije in pretok informacij, nizka motiviranost izvajalcev. Vse to več ali manj izhaja iz organizatorske in voditeljske (ne)sposobnosti vodje tima. K temu lahko dodamo še neučinkovito kontroliranje in prepozno ukrepanje ob odstopanjih. Lahko bi rekli, da je osnovni vzrok izbira neustreznega managerja projekta, kar je lahko tudi del organizacijske kulture v podjetju. Še vedno se vse preveč poudarja strokovno / tehnično znanje, vrhunski strokovnjaki pa so praviloma slabši organizatorji. Poleg tega ustvarjalna in organizacijska dela povzročajo »konflikt interesov« v glavi managerja projekta, na žalost pa običajno na račun kreativnih del trpi koordinacija projekta.

Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta, drugič

Management vodenje projektov - vzroku neuspeha 2*

Pri enem izmed avtorjev sem naletel tudi na neodločnost oziroma nezmožnost managerja, da bi sprejemal težje odločitve. S tem se vsekakor strinjam, vseeno pa bi sporočil vsem managerjem, da ni potrebno, da vse odločitve sprejemajo sami. Odločno je potrebno poskrbeti, da se s kar največ informacijami čim prej sprejme prava odločitev – pomembno je vključevanje članov tima in tudi ostalih strokovnjakov v združbi!

Pomemben vzrok za neučinkovito izvedbo so spremembe. Dejstvo je, da se projekt nikoli ne izpelje natančno po planu. Problem pa je, če je teh sprememb veliko (kar je lahko tudi posledica neustrezne opredelitve projekta) in če se uveljavljajo nekontrolirano. Dve stvari sta pomembni – prvič, projekta ne začnemo planirati (kaj šele izvajati), dokler vsem ni jasno, kaj bo ob zaključku projekta nastalo in kako bo »izgledalo« oz. »delovalo«. In drugič – na začetku projekta je tudi potrebno določiti proces obravnave in odobravanja sprememb, ter se med izvedbo projekta tega »protokola« tudi držati. Poleg tega »kaj« ustvariti, je pomemben vidik tudi »kako« – nedorečen in neusklajen plan je prvi vzrok, seveda pa lahko med izvedbo pride do novih idej in rešitev – le-te morajo biti »uradno« obravnavane in načrtno vpeljane.

Omenil sem že projektno organizacijsko kulturo, ki je pomemben dejavnik (ne)učinkovite izvedbe projektov v združbah. Kako celotna združba sprejema projekte in kakšne pristojnosti imajo managerji projektov (ne samo na papirju, tudi v resnici)? Kultura verjetno ni problem v »projektnih« podjetjih, kjer je vsak posel projekt (npr. inženiring, IT podjetja,…), veliko vlogo pa ima pri podjetjih, kjer projektni pristop uporabljajo redkeje, za uvajanje sprememb delovanja. Pokazatelji nizke kulture so npr. nezanimanje vodstva za projekte, nedorečenost prioritet projektov, premajhna podpora s strani skrbnikov projektov. Dogaja se tudi, da izvajalci niso na voljo, ko so potrebni na projektu (čeprav so bili planirani). Vzrok je v tem, da linijski managerji ne čutijo odgovornosti za izvedbo projekta; ne takrat, ko (s figo v žepu) delegirajo (neustrezne)  ljudi na projekt, ne kasneje, ko morajo te ljudi razbremeniti drugih opravil, da lahko izvedejo »projektne« aktivnosti, pri tem pa jih tudi strokovno pomagati. Še tako sposoben manager bo težko učinkovito izpeljal projekt v združbi z nizko kulturo, da frustracij in obupovanja nad projektom ter okoljem sploh ne omenjam…

Advertisements

Read Full Post »

V prejšnjem prispevku (Uspeh in učinkovita izvedba projekta) sem med drugim zapisal, da se uspešnost projekta ocenjuje z razmerjem koristi, ki jih prinese proizvod projekta, in porabljenih sredstev za izvedbo projekta. Vendar pa večina tujih avtorjev, ki govori o vzrokih za neuspeh projekta, (ne)uspeh enači z (ne)učinkovito izvedbo – z doseganjem rezultatov znotraj dogovorjenih časovnih omejitev, v okviru finančnih omejitev (predračuna stroškov) ter ob ustrezni kakovosti proizvodov. Poglejmo torej najbolj tipične vzroke za neučinkovito izvedbo projekta. Povzel sem jih po več tujih avtorjih (Andersen, Young, Wysocki, White) in seveda po lastnih izkušnjah, predvsem pa se nanašajo na neustrezno delovanje različnih udeležencev projekta.

Snovanje projekta

Prvi problem, ki je osnova za mnogo kasnejših, je neustrezna obravnava ideje oziroma predloga projekta. Kot smo zapisali v opisu faze snovanja (Faze projekta) naj bi se na začetku preverila na podlagi jasnega proizvoda projekta ocenile koristi in izvedljivost projekta.

Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta

Management vodenje projekta - vzroki za neuspeh 1*

Predvsem pri organizacijskih projektih se dostikrat zgodi, da je projekt formalno odobren, a ga večina (predvsem linijskih managerjev) podpira »s figo v žepu«. Zaradi manjše podpore ima projekt manjšo prioriteto, manager pa težje dobi ustrezne in razpoložljive kadre. Le-ti mogoče tudi ne podpirajo projekta, kar seveda vpliva na njihovo motivacijo. Pri obravnavanju poročil o projektu se vedno znova sprašujejo o smiselnosti projekta, projektni tim pa je deležen manjše pomoči pri reševanju morebitnih problemov. Zato je pomembno, da je projekt v veliki meri skladen s strateškimi usmeritvami združbe, da so v fazi snovanja jasno opredeljene koristi projekta (za celotno združbo), vodstvo združbe pa mora pred odobritvijo zahtevati od vseh, da izrazijo in utemeljijo kakršnekoli pomisleke glede projekta.

Problemi v kasnejših fazah pa izhajajo tudi iz neusklajene taktike izvedbe – čeprav je način izvedbe ožje gledano stvar projektnega tima, naj bi bil le-ta usklajen tudi z naročnikom in s tistimi linijskimi managerji, katerih zaposleni so člani tima. V nasprotnem primeru bo pri izvajanju prihajalo do nesporazumov, neusklajenega delovanja, odpora, konfliktov, ipd.

Opozorim pa naj še na problem neustrezno definiranega proizvoda, do katerega lahko pride zaradi premalo strokovnega znanja naročnika, neusklajenosti ali zaradi premalo vključevanja končnih uporabnikov (npr. uporabnikov IT rešitve). Nedefinirane zahteve povzročijo neustrezno oceno koristi projekta, sploh pa ogromno sprememb v fazi izvedbe projekta, zato jih je priporočljivo jasno opredeliti že v fazi snovanja oziroma najkasneje v fazi priprave pred začetkom planiranja.

Priprava projekta

Neustrezno planiranje ima za posledico pomanjkljiv terminski in stroškovni plan, projektni tim pa tudi ni pripravljen na kakršnekoli ovire pri izvedbi (kaj šele, da bi te ovire »odstranil« vnaprej). Govorim seveda o površnem planu obvladovanja tveganj.

Prvi vzrok za slab plan je lahko samostojno planiranje managerja projekta, brez sodelovanja nosilcev aktivnosti oziroma nosilnih strokovnjakov za posamezna področja. »Več glav več ve!« Ta rek še kako velja za planiranje projektov. Zelo redki so (če sploh obstajajo) managerji projektov, ki poznajo vsa strokovna področja projekta do potankosti, kar je pogoj za realen plan. Sodelovanje pri planiranju tudi dvigne motiviranost izvajalcev, da bi dosegli dogovorjene (obljubljene) roke.

Plani so nerealni tudi zaradi dveh drugih razlogov – ali so člani tima pri planiranju preveč optimistični (kar se spet dogaja mlajšim in manj izkušenim) ali pa pri planiranju podležejo željam naročnika (kar velja predvsem za interne projekte), brez upoštevanja dejstva, da se projekti redko izvedejo natanko po planu. Pri tem igra dodatno vlogo projektna kultura v podjetju, kjer vodstvo velikokrat od timov zahtevajo nemogoče, le ti pa podležejo pritiskom z željo, da se izkažejo. Spet drugje pa se vsi skupaj sprijaznijo s površnim in nerealnim planom ter že na začetku projekta tudi s kasnejšo zamudo projektov, kar tudi kaže na nizko projektno kulturo. Površen plan seveda pomeni, da je premalo podroben, da so izpuščene posamezne aktivnosti ali je neustrezna ocena potrebnega dela, da ni upoštevana različna usposobljenost izvajalcev, da se zanemarijo morebitni problemi…

Na to opozarjam tudi zato, ker mnogi manj izkušeni managerji pač naredijo samo toliko plana, kot je potrebno za zadovoljitev potreb nadrejenih (nekaj rokov, okvirne stroške in glavne izvajalce), zaradi česar kasneje, med izvedbo, ne obvladujejo časa in običajno zamudijo postavljene roke. Projektni manager mora zase (in ne za nadrejene) izdelati podroben plan, ki mu bo omogočil obvladovano izvajanje aktivnosti!

Read Full Post »

V praksi, pa tudi v literaturi se pogosto zamenjujeta in napačno razumeta pojma uspešnost in učinkovitost. O njuni povezanosti sem sicer že pisal v prispevku “Razlike med projekti“, a menim, da bi ju bilo potrebno še malce bolj razjasniti. Zakaj? V prispevku »Namen, obseg, cilj in proizvod projekta« sem zapisal, da projekte izvajamo zato, da nam dolgoročno prinesejo določene (finančne) koristi. Pri tem v praksi velikokrat ni čisto jasno, kdo je odgovoren za (ne)uspeh projekta  in na podlagi česa lahko ocenimo, ali je manager projekta svoje delo opravil zadosti dobro, ali bi ga lahko še bolje… Ali lahko projektni manager vpliva na uspeh projekta kljub temu, da je zanj primarno odgovoren naročnik?

Najprej poglejmo kriterije uspešnosti projekta. Thomsett navaja, da je tradicionalni pogled na uspeh projekta določen z »jeklenim trikotnikom« (čas, stroški, obseg/kakovost). Takoj moramo opozoriti, da so to dejavniki učinkovite izvedbe in ne uspeha – uspeh naj bi poleg učinkovite izvedbe upošteval tudi koristi. Sicer pa tudi Thomsett meni, da je to gledanje preozko in lahko zniža uspeh ali tudi povzroči propad projekta. Običajno se namreč na podlagi omenjenih kriterijev ocenjuje delo managerja neposredno po zaključku projekta, kar seveda vpliva na njegovo osredotočenost na roke in stroške – da bi zmanjšal morebitne zamude ali znižal prekoračene stroške, lahko načrtno osiromaši kakovost ali funkcionalnost proizvoda s tem, da skrajša npr. proces testiranja in dokumentiranja ter da ne vključi funkcij, ki naj po njihovem mnenju ne bi bile nujne. Da bi torej ugotovili, ali je projektni tim svojo nalogo opravil po pričakovanjih, je potrebno tudi po predaji rezultatov spremljati stroške vzdrževanja in popravil ter dejansko realizacija pričakovanih koristi. Da ustrezno kakovost težko potrdimo ob predaji naročniku dokazuje tudi nekaj primerov v novejši slovenski gradbeni praksi.

Sodila učinkovite izvedbe in uspeha projekta

Management vodenje projekta - uspeh učinkovitost*

Turner je mnenja, da vodstvo združb prevečkrat ocenjuje managerje projektov na podlagi števila projektov, ki so jih zaključili v skladu s planiranimi roki in stroški, zato predlaga ocenjevanje po kriteriju dodane vrednosti (koristi), ki jo je projekt prinesel združbi, kar bi usmerilo pozornost managerjev projektov tudi na funkcionalnost proizvoda projekta (interni projekti – razvoj izdelka, IT podpore procesu, ipd.). Res je, da je glede na običajno opredelitev vloge, odgovornosti in pristojnosti managerja projekta, to napačno gledanje, saj naj bi le-ta učinkovito dosegel cilje, ki mu jih je postavil naročnik projekta. Dodana vrednost pa se nanaša na poslovne cilje oziroma namen projekta, ki ni v domeni projektnega tima. Vseeno pa smo v praksi našli več primerov, ki potrjujejo Turnerjevo tezo. »Razvijte tak izdelek, ki se bo dobro prodajal!« je lahko naloga, ki jo projektni tim dobi s strani vrhnjega managementa, kar pomeni, da je projektni tim odgovoren tudi za opredelitev funkcionalnosti izdelka, le-ta pa vpliva na uspeh izdelka na trgu in s tem na dodano vrednost. Drugi, še nazornejši primer je lahko organizacije prireditve, kjer je naloga managerja projekta, da poskrbi za čim večji obisk na prireditvi (kar vpliva na uspeh in ne na učinkovito izvedbo projekta). Na podlagi navedenega lahko ugotovimo, da se vloga managerja projekta predvsem pri internih projektih v zadnjih letih širi iz »izvrševalca naloge«, kateremu je bil glavni cilj »jekleni trikotnik«, v »podjetnika«, ki mora poskrbeti, da je projekt tudi poslovno uspešen.

In katera so, poleg učinkovite izvedbe in koristi projekta (dodana vrednost, učinki, prihranki), druga sodila uspešnosti projekta? Po Thomsettu je potrebno ugotoviti tudi zadovoljstvo udeležencev, izpostavlja pa tudi uresničevanje pričakovanj naročnika, tistih, ki niso bila »uradno« opredeljena v zahtevah (prikrite želje, načina sodelovanja z izvajalcem). Kerzner in Heerkens omenjata še kasnejše posle, tehnično dovršenost, usklajenost s strategijo, etične, varne, zdravju nenevarne ter okolju prijazne proizvode projekta, dvig ugleda združbe, zadovoljstvo zaposlenih, ipd. Vse to lahko štejemo med cilje poslovanja, zaradi katerih je bil projekt sploh izpeljan, in bi jih lahko opredelili tudi kot namen projekta. Podobne dejavnike navajata tudi Young, Lock, vključeni pa so tudi v IPMA model projektne odličnosti.

Uspešnost projekta torej lahko opredelimo s tremi skupinami dejavnikov:

  • Učinkovita izvedba – primarna odgovornost projektnega tima
  • Poslovni uspeh projekta (koristi so večje od vložka, vložena sredstva pa se hitro povrnejo) – primarna odgovornost naročnika projekta, soodgovornost projektnega tima
  • Zadovoljstvo vseh udeležencev projekta

Kriteriji uspeha IT projekta po Atkinsonu

Management vodenje projekta - uspeh Atkinson*

Če povzamem – managerja projekta se primarno ocenjuje glede na učinkovitost izvedbe projekta, posredno pa glede na zadovoljstvo naročnika in poslovne učinke projekta, kar pomeni, da lahko vpliva tudi na uspeh projekta. Vseeno pa je težko določiti vsesplošno pravilo, ki bi veljalo za vse vrste projektov. (Ne)učinkovita izvedba neposredno vpliva na uspeh v primeru izvedbenih projektov (pri enkratnem plačilu), medtem ko investicijski projekti prinašajo koristi na dolgi rok, zato je včasih izvedba lahko daljša in dražja, pa bodo koristi zaradi tega še višje (dodatne funkcije izdelka, IT podpore, ipd.). Pri pogodbenih projektih zadovoljstvo naročnika lahko prinese nove posle, čeprav je bil projekt pri izvajalcu neučinkovito izpeljan (z višjimi stroški od planiranih). Izjem je torej veliko, zato je potrebno pravila ocenjevanja managerjev določati za vsako vrsto projekta posebej.

Read Full Post »

V tem prispevku bom na kratko predstavil najbolj tipične “organizacijske” dokumente posameznih faz projekta. Podrobneje se bom posameznim dokumentom posvetil kasneje.

Največ avtorjev navaja, da se projekt sproži z listino projekta (angl. project charter). Verzuh (2005) meni, da listina »naznani« obstoj projekta, vključuje pa opredelitev obsega projekta, namen in cilj, potrebe po virih, okvirno oceno stroškov in učinkov (angl. cost-benefit assessment), ter matriko (poslovnih) tveganj. Namen listine je tudi formalni prikaz podpore vodstva združbe in vzpostavlja legitimno avtoriteto managerja projekta. PMI (PMBOK, 2004) naštetim točkam dodaja še  mejnike projekta in čas povrnitve vloženih sredstev (angl. return on investment). Lahko bi rekli, da je listina projekta končni proizvod faze snovanja projekta. Na podlagi poznavanja slovenske prakse smatram, da je v Sloveniji bolj poznan izraz »predlog projekta«, katerega bom uporabljal tudi v nadaljevanju bloga.

Dokumenti posameznih faz projekta

Management vodenje projekta - dokumenti *

Moram pa opozoriti, da se dokument z opisano, dokaj obširno vsebino običajno izdela za interne projekte. V kolikor imamo zunanjega naročnika, potem je vhod v pripravo projekta “povpraševanje” z bolj okrnjeno vsebino (kratek opis namena, cilji – obseg / proizvodi, ključni termini).

Avtorji, ki projektni pristop prikazujejo kot orodje za uvajanje sprememb v združbah, v fazo snovanja vključujejo tudi pripravo »poslovne oziroma idejne rešitve« (angl. business case). Dokument naj bi vseboval razloge za izvedbo projekta (problem, priložnost), obseg pričakovanih sprememb v delovanju združbe ter pričakovane poslovne koristi oziroma prihranke (Prince2, 2002; http://www.method123.com).  Nekateri avtorji dokument slovensko prevajajo kot »poslovna študija«, a menim, da je primernejši izraz  »idejna rešitev«. Lahko bi rekli, da je idejna rešitev dejansko zelo nazorna opredelitev organizacije, kot naj bi izgledala ob zaključku projekta, zato jo lahko smatramo kot pomemben del predloga projekta.

Lock (2003) poudarja pomembnost dokumenta s specifikacijo predvidenih proizvodov, na podlagi katerih se nato pripravi obseg del. V literaturi pa smo naleteli tudi na izraz konfiguracija projekta (Charvat, 2002; Cleland, 1999; Kerzner, 2006). Cleland navaja, da management konfiguracije vključuje obvladovanje funkcionalnih in fizičnih karakteristik proizvodov skozi življenjski cikel projekta. Nekateri menijo, da je specifikacija del dokumentacije, ki nastane v fazi priprave projekta. S tem se lahko le delno strinjam, saj je opredelitev specifikacije in obsega projekta stvar naročnika (uporabnika) in ne projektnega tima. Slednji sicer naročniku lahko pomaga s svojim strokovnim znanjem in izkušnjami, a še vedno je naročnik tisti, ki “se podpiše” pod specifikacijo. Glede na vrsto projekta pa se le-ta lahko izdela v sklopu snovanja ali v sklopu priprave projekta.

Večina avtorjem navaja, da se na podlagi predloga projekta (ciljev, obsega in specifikacij) v fazi priprave projekta izdela terminski plan s planom potrebnih virov, predračun stroškov, plan obvladovanja tveganj, organizacija projekta, plan obvladovanja dokumentacije in komuniciranja. Hauc (2007) vse navedene vsebine združi v en dokument, ki ga imenuje »elaborat projekta«. Čeprav se v Sloveniji uporabljajo tudi drugi izrazi, kot so “Plan projekta”, “Poslovni načrt projekta”, “Projektna naloga”, ipd., smatram, da je Haučevo poimenovanje najbolj ustrezno, seveda pa je od vrste projekta in naročnika odvisna vsebina elaborata, kar bom podrobneje prikazal v enem od kasnejših prispevkov.

V fazi izvedbe projekta so najbolj pogosti dokumenti zapisniki rednih kontrolnih sestankov (angl. progress meetings) in redna (mesečna) poročila nadzorniku in/ali naročniku projekta. Vsebina obojih je lahko podobna ali celo enaka, vključuje pa informacije o aktualnih aktivnostih (ki so v izvajanju, ki so bile in/ali ki naj bi bile pravkar izvedene, ki se bližajo in/ali naj bi se bližale zaključku), problemih pri izvedbi in vzrokih za odstopanja izvedbe od plana ter seznam planiranih ukrepov za odpravo odstopanj. V mesečno poročilo se poleg tega običajno vključi še informacija o stroških projekta.

Z združevanjem rednih poročil lahko dokaj hitro izdelamo tudi zaključno poročilo projekta, ki je pomembno za prenos dobre (in preprečevanje slabe) prakse na kasnejše projekte. V poročilu se prikažejo taktične napake pri izvedbi, vzroki za odstopanja (čas, stroški, kakovost) in ukrepi za odpravo, morebitne spremembe, poročilo o obvladovanju tveganj ter  analiza delovanja tima.

Read Full Post »

Faze projekta ne smemo enačiti s procesom managementa, čeprav so nekateri avtorji s svojo opredelitvijo faz blizu korakom managementa. Faze so bolj vsebinske narave, vsaka vključuje določen proizvod, ki nastane v okviru zaokroženega sklopa aktivnosti – npr. študija izvedljivosti, plan projekta, izdelek, ipd. Strokovnjaki sicer navajajo različne faze, ki pa se po opisu veliko ne razlikujejo; nekateri jih podrobneje razdelijo, drugi pa jih več združijo v eno.

Faze projekta po različnih avtorjih

Management vodenje - faze projekta*

Pojem “conception” Oxfordov slovar opredeljuje kot proces snovanja ideje ali plana (angl. the process of forming an idea or a plan), angleško-slovenski ga prevaja kot (za)misel oz. osnovo, slovar tujk pa kot zasnovo, zamišljanje ali izoblikovanje nečesa. Zato menim, da bi bil najprimernejši izraz za prvo fazo projekta “snovanje“. Snovanje projekta vsebuje opredelitev ideje, ugotovitev potrebe ali priložnosti (izdelek, sredstvo, storitev), oceno pričakovanih učinkov (in kriterijev uspešnosti) ter utemeljitev, zakaj je projekt potreben (namen projekta). Preuči se možnost izvedbe projekta (študija izvedljivosti) – ocenijo se viri, ki so potrebni in ki so na voljo v združbi. Poleg tega se postavi okvirni plan projekta – groba ideja, kako naj bi projekt potekal, pri čemer nekateri predlagajo tudi izdelavo seznama domnev, tveganj in ovir. Vse to seveda izvede naročnik projekta, ki naj bi kasneje koristil proizvod(e) projekta za doseganje poslovnih ciljev.

Posamezni avtorji omenjajo tudi iniciacijo projekta (angl. initiation = the act of starting something). Angleško slovenski slovar izraz prevaja kot začetek oz. uvod, slovar tujk pa kot začetno stopnjo kakega procesa. Načeloma bi to lahko imenovali začetek projekta, a vendar iniciacijo tuji avtorji različno opredelijo. Začetkov je lahko več (začetek snovanja, priprave, izvedbe), zato menim, da “faze” iniciacije ne bi bilo smiselno posebej izpostavljati kot faze projekta.

Sledi definiranje obsega in planiranje projekta. Nekateri avtorji sicer določitev namena in ciljev projekta uvrščajo v fazo snovanja, drugi v fazo definiranja obsega, vendar menim, da oboje spada v fazo snovanja, ker je to stvar naročnika. Na podlagi jasno opredeljenih ciljev se nato izdela plan projekta (seznam aktivnosti, mrežni / terminski plan, plan virov in stroškov ter plan obvladovanja tveganj), nekateri pa v planiranje vključujejo tudi organizacijo projekta ter sistem komunikacij. V osemdesetih se je kot združen proces planiranja in organiziranja pojavil »project start-up« (omenjajo ga Turner in Simister, 2000, ter Young, 2000), ki naj bi po navedbah omenjenih avtorjev vključeval tudi definiranje obsega. PRINCE2 v proces vključuje imenovanje projektnega tima, predstavitev poslovnega ozadja in namena projekta ter planiranje izvedbe. Hauc, Kovač in Semolič (1993) menijo, da naj bi ta faza združila vse potrebne pripravljalne aktivnosti pred začetkom izvajanja projekta, po različnih avtorjih zajete v fazah snovanja in definiranja projekta. Za razliko od Younga naj bi faza po njihovem mnenju vključevala tudi izdelavo plana projekta. Omenjeni slovenski avtorji »start-up« fazo prevajajo kot zagon, v praksi pa se pogosto uporablja izraz priprava projekta.

Tipične faze projekta

Management vodenje - tipične faze projekta

Izvedba projekta vsebuje izvajanje planiranih aktivnosti v skladu s planom. To je običajno najobsežnejša faza projekta, saj v njej sodeluje največ ljudi in se porabi največ sredstev. Za uspešno izvajanje so odločilnega pomena ustrezno usklajevanje udeležencev, vodenje članov tima in kontroliranja izvedbe. Zaključna faza – predaja rezultatov in zaključek projekta – vsebuje izdelavo dokumentacije in predajo rezultatov naročniku. Čeprav se ves čas poteka projekta preverja skladnost izvajanja s cilji in specifikacijo, se dokončna potrditev izdelka pridobi šele v tej fazi. Projekt se zaključi, ko naročnik s prevzemom potrdi ustreznost rezultatov, projektni tim pa izdela zaključno poročilo projekta. Po potrjenem zaključnem poročilu se projekt formalno zaključi, s čimer se tudi razpusti projektni tim.

Nekateri avtorji med faze projekta vključujejo tudi koriščenje (proizvoda), kar seveda ni ustrezno, saj je koriščenje del “rednega operativnega dela”. Vseeno je za naročnika smiselno spremljanje učinkov projekta, da preveri uspešnost projekta oz. ustreznost predhodnih ocen pričakovanih koristi.

Read Full Post »

V literaturi najdemo veliko delitev projektov – glede na vsebino, dorečenost, trajanje, ponovljivost… Meni je nekako “najljubša” vsebinska delitev, ki sem jo predstavil v prispevku “Projekti – kaj in kdaj?“, kjer sem tudi navedel, da se projekti razlikujemo predvsem po poznavanju naročnika in glede na dobo vračanja vloženih sredstev. Zakaj je to pomembno?

Naročnik projekta naj bi bil kasnejši uporabnik (koristnik) proizvoda in plačnik projekta, zato je njegova osnovna naloga, da pred začetkom projekta natančno opredeliti končni proizvod (izdelek, proces, SW, stavbo), ob koncu pa ustvarjeni proizvod prevzeme v koriščenje. Pri zunanjih izvedbenih projektih imamo uradnega poznanega naročnika, ki natančno opredeli, kaj želi in kdaj, kar je ob sklenitvi posla navedeno v pogodbi. Kasnejše spremembe zahtev se obravnavajo z vidika dodatnega dela in stroškov in so stvar pogajanj ter morebitnih aneksov.

Vrste projektov glede na naročnika

Projekti in naročniki*

Naročnik internega projekta pa naj bi bil predstavnik neznanih uporabnikov (kupcev bodočega izdelka) ali podrejenih zaposlenih (uporabnikov bodoče IT podpore). Z vidika opredelitve zahtev je zadeva težja, saj mora “uganiti” kaj uporabniki želijo, nedorečenost proizvoda pa je prvi vzrok za neučinkovito izvedbo projekta (neustrezen plan, naknadna usklajevanja, spremembe!). Nevarnost je še večja, če se npr. razvijalci zaradi neodločnosti tržnikov kar sami zamislijo izdelek, ki pa zaradi neskladnosti z željami kupcev kasneje doživi neuspeh na trgu. Podobno velja, ko IT oddelek na lastno roko razvije IT podporo, ki jo uporabniki potem sploh nočejo uporabljati. Zato si je pri internih projektih potrebno vzeti zadosti časa za ustrezne analize potreb uporabnikov, predvsem pa mora interni naročnik prevzeti odgovornost in se podpisati pod zahteve.

V veliko združbah je kot naročnik običajno naveden glavni manager, kar predvsem velja za interne projekte. Menim, da je to navedeno nekako v smislu, da “naroča projektnemu timu, da izvede projekt”, kar pa ni najbolj ustrezno, ker se s tem “zamegli” vloga dejanskega naročnika oz. koristnika proizvoda projekta. Glavni manager seveda “odloča o usodi projekta” (ali se izvede ali ne), zato bi bil v odločbi za izvedbo projekta lahko naveden kot “odobritelj” ali kaj podobnega. Ali pa se za “uporabnika” uporabi drug naziv…

Še težje pa je pri projektih v društvih. Posamezniki namreč velikokrat “igrajo obe vlogi” (naročnik in izvajalec), odvisno seveda od velikosti in organiziranosti društva . Glavna nevarnost v tem primeru je, da si kot “naročnik” niti ne vzame zadosti časa, da bi na začetku projekta jasno opredelil proizvod. Le-ta nastaja sproti, zaradi tega se velikokrat preveč improvizira, prihaja pa tudi do več konfliktov. Čeprav vse navedeno praviloma povzroči dodatne aktivnosti, pa ima delovanje v društvih tudi “olajševalno okoliščino” – izvedba sloni na prostovoljnosti in je mnogim hobi, za hobije pa so ljudje dostikrat pripravljeni žrtvovati veliko prostega časa … če je le volja!

Vrste projektov glede na dobo vračanja vloženih sredstev

Projekti - doba vračanja sredstev*

Investicijski in razvojni projekti prinašajo koristi na daljši rok, kar pomeni, da učinkovita izvedba in uspešnost nista popolnoma odvisni. Nov izdelek se lahko razvija nekaj dalj časa, kot je bilo predvideno, pa bo še vedno lahko “hit” na trgu in prinesel ogromno zaslužka. Seveda pa se vedno lahko vprašamo, koliko bi zaslužili, če bi bili na trgu še mesec dni prej… Pri teh projektih je večje poslovno tveganje (neuspeh izdelka, neustrezna nova organiziranost), moramo pa poudariti, da je projektni tim odgovoren za učinkovito izvedbo projekta, ne pa za koristnost nastalega proizvoda. Slednje je odgovornost naročnika, ki je proizvod definiral.

Pri izvedbenih projektih, kjer je plačilo enkratno, po predaji proizvoda, (ne)učinkovita izvedba neposredno vpliva na uspešnost projekta – zamuda (penali) in večji stroški pomenijo manjši zaslužek. Poslovnega tveganja sicer ni, saj je naročnik poznan in tudi jasno opredeli končni proizvod (edino tveganje je, da ne bo plačal), so pa zato toliko bolj pomembna organizacijska tveganja, ki lahko povzročijo zamude in podražitev projekta. Pomembno pa je tudi, da se v pogodbi z naročnikom jasno opredeli, kdo nosi posledice različnih vrst tveganj.

Naslednjič:
Namen, obseg, cilj in proizvod projekta

Read Full Post »

V prejšnjem prispevku sem prikazal projekte kot učinkoviti pristop za uvajanje (večjih) sprememb v vsakodnevno delovanje. Čeprav bi se združbe s ciljem višje konkurenčnosti želele popolnoma spremeniti iz danes na jutri, to žal ne gre – predvsem zaradi omejenih kadrovskih in finančnih virov. Zato se je potrebno odločiti, katere spremembe so za združbo najbolj pomembna in nujna ter jih najprej udejanjiti. Da pa se spremembe vpeljujejo sistematično in usklajeno, skrbi “strateški management“.

Koncem prejšnjega desetletja so nekateri avtorji začeli pisati o “strateškem projektnem managementu” (leta 1999 je izšla knjiga Strategic project management, avtorja Michaela J. Termini-ja). Sam izraz se kasneje ni prav posebno uveljavil, vseeno pa se v času stalnih sprememb vse več govori in piše o povezavi projektnega in strateškega managementa. Še posebno pa stroka omenjeni področji povezuje z managementom celotnega nabora projektov v združbi (angl. project portfolio management), katerega cilj je zagotavljanje čim več koristi vseh projektov skupaj (kar pomeni, da včasih žrtvujemo manj pomemben projekt, da bi zaključili večjega, dražjega oz. pomembnejšega). A o managementu portfelja projektov kdaj drugič…

Strateški management in projekti

Strateški projektni management*

Strateški management zagotavlja dolgoročno uspešnost delovanja združbe, pri čemer daje velik poudarek stalnemu prilagajanju združbe okolju. Z uveljavljenimi metodami (npr. SWOT analiza, BSC, ipd.) združbe ocenijo svoje delovanje glede na podobne združbe (konkurenca, branža…) ter poskušajo oceniti trende obnašanja kupcev in razvoja tehnologije. Ugotovitev slabosti, ki bi jih morali odpraviti (v primerjavi s konkurenco) in priložnosti, ki bi jih morali izkoristiti (npr. pojav nove tehnologije), združbi že nekako začrta strateške usmeritve oz. določi strateške cilje. Podobno velja za izkoriščanje prednosti združbe oz. pripravo preventivnih akcij za obrambo pred nevarnostmi (trg, konkurenca).

Glede na pričakovane koristi posameznih strategij se nato pripravi seznam strateških ciljev z opredeljenimi prioritetam. Običajno se najprej udejanjijo strategije (ali izvedejo projekti), ki naj bi v najkrajšem času dokaj zanesljivo prinesli največ koristi (ob nizkem vložku). V ta namen združbe najprej opredelijo enega ali več projektov, s katerimi naj bi se dosegli posamezni strateški cilji, ter ocenijo pričakovane koristi in izvedejo študije izvedljivosti teh projektov (okvirni plan in stroške projekta, zmožnost izvedbe). Sledi izdelava strateškega  in operativnega plana projektov. Prvi naj bi veljal nekako za pet let, drugi prikaže projekte, ki naj bi se začeli v naslednjem letu.

S tem, ko vodstvo združb nadzira izvedbo projektov (običajno se preverja stanje ob mejnikih projekta), se kontrolira tudi udejanjanje strategij. Poleg tega po zaključku projektov preverjajo tudi doseganje namena (poslovnih ciljev) projekta, kar pa ni več v pristojnosti managerjev projektov – ti so zadolženi le za učinkovito izvedbo projektov.

V kolikor v kasnejših letih pri analizi okolja ugotovimo, da so trendi sprememb drugačni, kot smo jih predvideli, se temu ustrezno spremenijo tudi strateški cilji projekta. Posledica teh sprememb pa je tudi sprememba strateškega plana projektov – nekaterim se spremenijo prioritete, drugi se črtajo iz plana, pojavijo se novi projekti. Projektom, ki se že izvajajo, se lahko spremeni prioriteta in cilji.

Omenjen proces naj bi v združbah sistematično izvedli vsaj enkrat letno. V kolikor pa se v okolju zgodi nekaj nepričakovanega, kar močno zniža smotrnost strategij in projektov, pa je smiselno izvesti prilagoditve v najkrajšem možnem času. Vsako odlašanje seveda pomeni izgubo časa in denarja.

Omeniti pa moramo še dve zadevi. Prvič, strategije je možno uveljavljati tudi z manjšimi spremembami na operativnem nivoju ali z bolj učinkovitim delom posameznikov (višji letni cilji) – da ne bi kdo pomislil, da se strateški cilji dosegajo le s projekti. Vendar pa se s projekti doseže višje “preskoke” v delovanju. In drugič, izvajanje projektov je za nekatere kar “redno delo”. V zadnjih dveh prispevkih smo namreč govorili o tem, da so projekti sredstvo za uveljavjanje sprememb. Seveda niso le to, saj predvsem v “projektno usmerjenih” podjetjih (projektiva, gradbeništvo, inženiring, razvoj programske opreme po naročilu, ipd.) večina zaposlenih ves čas dela le na projektih.

Naslednjič: Razlike med projekti (naročnik, doba vračanja vloženih sredstev)

Read Full Post »

« Newer Posts - Older Posts »

%d bloggers like this: