Feeds:
Objave
Komentarji

Archive for the ‘Snovanje projekta’ Category

O nalogah, veščinah in osebnostnih lastnostih managerja projekta sem že pisal, tokrat pa bi napisal še nekaj o tem, kdaj, kdo in na podlagi česa izbere managerja (bodočega) projekta. V »projektno« razvitih« združbah je to utečen postopek, še posebej če pri tem sodeluje projektna pisarna, ki sistematično spremlja projekte in ocenjuje delo managerjev projektov.

Pri odločitvi »kdaj?« moramo opozoriti na razliko med internimi in zunanjimi projekti. Pri slednjih se projekt izvede na podlagi pogodbe, ki se sklene na podlagi razpisa / povpraševanja oziroma pripravljene ponudbe. Dokler ni podpisane pogodbe, ni smiselno vlagati preveč truda v projekt, res pa je, da je potrebno pripraviti kakovostno ponudbo, z realnimi roki in ceno, ki bo pokrila stroške izvedbe. Mnogi managerji v inženiring podjetjih se pritožujejo, da tržniki vsevprek pošiljajo ponudbe, ter pridobivajo posle z nemogočimi roki. Mogoče sem prav zato naletel na podjetja, kjer se vodilni pritožujejo, da vse manj ljudi želi prevzeti projekte… Potencialni projektni manager bi moral zato sodelovati tudi že pri pripravi ponudbe, kar mu niti ne bi vzelo preveč časa, sploh če lahko za osnovo uporabi kakšen plan podobnega, že zaključenega projekta.

Pri internih projektih je priporočljivo vključiti predvidenega managerja projekta v snovanje projekta, kjer s svojimi izkušnjami poskrbi za realna pričakovanja (internega) naročnika in vodstva združbe. Kot pa sem že omenil v enem od predhodnih prispevkov, ni priporočljivo, da je manager projekta nosilec snovanja projekta in s tem tisti, ki poskuša prepričati nadrejene, da je projekt potrebno izvesti. Oziroma, kot navaja Thomsett (2002) – skrivnost odličnosti managementa projekta je, da manager projekta ni pobudnik projekta, ter da ima projekt skrbnika, ki res želi, da se projekt izpelje.

Izbira managerja (bodočega) projekta

Izbira managerja / vodje projekta*

Kdo izbere managerja projekta? Na to vprašanje bi težko odgovoril z nekim pravilom, saj je to odvisno od projektne kulture, vloge linijskih managerjev pri izvedbi projektov, vrste projekta, ipd. Nekateri priporočajo, da managerja izbere skrbnik projekta, v manjših združbah je to direktor, lahko je to usmerjevalno – nadzorna skupina (Svet projekta). Pristojnosti za izbiro ima lahko tudi projektna pisarna, sploh če je manager le-te hkrati direktor portfelja projektov. Pravila izbire imajo združbe zapisana v organizacijskem predpisu.

Ko že omenjam projektno pisarno (PMO), lahko o njeni vlogi napišem kaj več. PMO lahko po eni strani skrbi za usposabljanje projektnih managerjev, hkrati pa beleži njihove projektne (ne)uspehe. V interni bazi potencialnih managerjev projektov so zavedena njihova pretekla usposabljanja (z morebitnimi certifikati) ter zaključeni projekti, kjer je sodeloval kot manager ali član ožjega tima. Za vsak projekt se lahko nadalje zabeleži vrsta, kompleksnost, vrednost, trajanje, velikost tima…, kazalniki učinkovite izvedbe (roki, stroški), lahko pa dodamo tudi oceno s strani skrbnika in članov tima. Na podlagi teh informacij bo izbira pravega managerja prihajajočega projekta lažja in zaneslivejša.

Dejavniki izbire večinoma izhajajo iz prioritet in zahtevnosti projekta – organizacijski zahtevnejši in za združbo pomembnejši projekti se seveda zaupajo najbolj (pre)izkušenim projektnim managerjem, podobno kot to velja tudi za določitev članov ožjega projektnega tima. Dejavnike izbire sem prikazal na priloženi sliki.

Charvat (2002) v svoji knjigi navaja, da je »za večino projektov malo verjetno, da bo za managerja projekta izbran nekdo, ki dela v podjetju«. Na žalost nadalje ne opiše razlogov za to, niti ne navaja virov, na podlagi katerih je to napisal. Vseeno pa je smiselno omeniti tudi možnost »najetja zunanjega managerja«, čeprav v Sloveniji ne poznam prav veliko primerov. Mislim, da to še ni »praksa« s našem prostoru, vrhnji management še bolj zaupa lastnim kadrom, katere ima »neposredno pod kontrolo«, predvsem pa je vprašljiva odgovornost zunanjih managerjev, povezana z njihovimi pristojnostmi v združbi, kjer »gostuje«. Namreč – če projekt ne teče po planu, se lahko manager projekta izgovarja na to, da je kriva projektna kultura v združbi (ali npr. razpoložljivost kadrov), po drugi strani pa so »domači« lahko zelo nezaupljivi do zunanjih začasnih managerjev. Da ne omenjam nevoščljivosti… Sicer pa v Sloveniji tudi nisem zasledil izkušenih projektnih managerjev, ki bi ponujali te vrste storitev. Je delo pretežko ali odgovornost prevelika? Ima kdo od vas, ki spremljate blog, kakšne izkušnje s tem? Dodajte komentar…

Advertisements

Read Full Post »

V prejšnjem prispevku (Uspeh in učinkovita izvedba projekta) sem med drugim zapisal, da se uspešnost projekta ocenjuje z razmerjem koristi, ki jih prinese proizvod projekta, in porabljenih sredstev za izvedbo projekta. Vendar pa večina tujih avtorjev, ki govori o vzrokih za neuspeh projekta, (ne)uspeh enači z (ne)učinkovito izvedbo – z doseganjem rezultatov znotraj dogovorjenih časovnih omejitev, v okviru finančnih omejitev (predračuna stroškov) ter ob ustrezni kakovosti proizvodov. Poglejmo torej najbolj tipične vzroke za neučinkovito izvedbo projekta. Povzel sem jih po več tujih avtorjih (Andersen, Young, Wysocki, White) in seveda po lastnih izkušnjah, predvsem pa se nanašajo na neustrezno delovanje različnih udeležencev projekta.

Snovanje projekta

Prvi problem, ki je osnova za mnogo kasnejših, je neustrezna obravnava ideje oziroma predloga projekta. Kot smo zapisali v opisu faze snovanja (Faze projekta) naj bi se na začetku preverila na podlagi jasnega proizvoda projekta ocenile koristi in izvedljivost projekta.

Vzroki za neučinkovito izvedbo projekta

Management vodenje projekta - vzroki za neuspeh 1*

Predvsem pri organizacijskih projektih se dostikrat zgodi, da je projekt formalno odobren, a ga večina (predvsem linijskih managerjev) podpira »s figo v žepu«. Zaradi manjše podpore ima projekt manjšo prioriteto, manager pa težje dobi ustrezne in razpoložljive kadre. Le-ti mogoče tudi ne podpirajo projekta, kar seveda vpliva na njihovo motivacijo. Pri obravnavanju poročil o projektu se vedno znova sprašujejo o smiselnosti projekta, projektni tim pa je deležen manjše pomoči pri reševanju morebitnih problemov. Zato je pomembno, da je projekt v veliki meri skladen s strateškimi usmeritvami združbe, da so v fazi snovanja jasno opredeljene koristi projekta (za celotno združbo), vodstvo združbe pa mora pred odobritvijo zahtevati od vseh, da izrazijo in utemeljijo kakršnekoli pomisleke glede projekta.

Problemi v kasnejših fazah pa izhajajo tudi iz neusklajene taktike izvedbe – čeprav je način izvedbe ožje gledano stvar projektnega tima, naj bi bil le-ta usklajen tudi z naročnikom in s tistimi linijskimi managerji, katerih zaposleni so člani tima. V nasprotnem primeru bo pri izvajanju prihajalo do nesporazumov, neusklajenega delovanja, odpora, konfliktov, ipd.

Opozorim pa naj še na problem neustrezno definiranega proizvoda, do katerega lahko pride zaradi premalo strokovnega znanja naročnika, neusklajenosti ali zaradi premalo vključevanja končnih uporabnikov (npr. uporabnikov IT rešitve). Nedefinirane zahteve povzročijo neustrezno oceno koristi projekta, sploh pa ogromno sprememb v fazi izvedbe projekta, zato jih je priporočljivo jasno opredeliti že v fazi snovanja oziroma najkasneje v fazi priprave pred začetkom planiranja.

Priprava projekta

Neustrezno planiranje ima za posledico pomanjkljiv terminski in stroškovni plan, projektni tim pa tudi ni pripravljen na kakršnekoli ovire pri izvedbi (kaj šele, da bi te ovire »odstranil« vnaprej). Govorim seveda o površnem planu obvladovanja tveganj.

Prvi vzrok za slab plan je lahko samostojno planiranje managerja projekta, brez sodelovanja nosilcev aktivnosti oziroma nosilnih strokovnjakov za posamezna področja. »Več glav več ve!« Ta rek še kako velja za planiranje projektov. Zelo redki so (če sploh obstajajo) managerji projektov, ki poznajo vsa strokovna področja projekta do potankosti, kar je pogoj za realen plan. Sodelovanje pri planiranju tudi dvigne motiviranost izvajalcev, da bi dosegli dogovorjene (obljubljene) roke.

Plani so nerealni tudi zaradi dveh drugih razlogov – ali so člani tima pri planiranju preveč optimistični (kar se spet dogaja mlajšim in manj izkušenim) ali pa pri planiranju podležejo željam naročnika (kar velja predvsem za interne projekte), brez upoštevanja dejstva, da se projekti redko izvedejo natanko po planu. Pri tem igra dodatno vlogo projektna kultura v podjetju, kjer vodstvo velikokrat od timov zahtevajo nemogoče, le ti pa podležejo pritiskom z željo, da se izkažejo. Spet drugje pa se vsi skupaj sprijaznijo s površnim in nerealnim planom ter že na začetku projekta tudi s kasnejšo zamudo projektov, kar tudi kaže na nizko projektno kulturo. Površen plan seveda pomeni, da je premalo podroben, da so izpuščene posamezne aktivnosti ali je neustrezna ocena potrebnega dela, da ni upoštevana različna usposobljenost izvajalcev, da se zanemarijo morebitni problemi…

Na to opozarjam tudi zato, ker mnogi manj izkušeni managerji pač naredijo samo toliko plana, kot je potrebno za zadovoljitev potreb nadrejenih (nekaj rokov, okvirne stroške in glavne izvajalce), zaradi česar kasneje, med izvedbo, ne obvladujejo časa in običajno zamudijo postavljene roke. Projektni manager mora zase (in ne za nadrejene) izdelati podroben plan, ki mu bo omogočil obvladovano izvajanje aktivnosti!

Read Full Post »

« Newer Posts

%d bloggers like this: